피플웨어

사람은 어지간해서 잘 바뀌지 않으니까.

조직, 환경, 문화가 바뀌기를 기대한다면 항상 자신부터 바뀌어야 한다.

문제가 애초에 사회학적인 문제라면 더 좋은 기술이 무슨 도움이 될까? 함께 일할 팀원들이 서로를 신뢰하지 않는다면 아무리 좋은 소프트웨어 패키지나 장비를 쓰더라도 차이가 없을 것

1부 인적 자원 관리

실수. 사람을 조립식 부품인 양 관리하는 성향

1장 지금 어디선가 프로젝트가 실패하고 있다

우리 업무에서 주요 문제는 본질적으로 기술적인 문제가 아니라 사회학적인 문제다.

인간관계는 복잡할 뿐 아니라 그 파급 효과가 절대로 깔끔하고 명확하지 않지만 업무의 어떤 측면보다 더 중요하다.

2장 치즈버거를 만들라, 치즈버거를 팔라

촉매의 역할이 프로젝트에 필수

촉매는 중요하다. 프로젝트는 언제나 유동적인 상태이기 때문

3장 비엔나가 너를 기다리잖아

생산성 1시간 업무에서 얻어지는 성과 -> 1시간어치 월급으로 쥐어짜내는 노동량

4장 품질 - 시간이 허락한다면

품질은 자존심과 밀접하게 연관되므로 자신의 품질 기준을 제품에 적용한다. 최소한 과거에 자신이 달성했던 최고 품질은 넘어서야 만족

품질은 공짜지만 품질 향상에 혹독한 대가를 기꺼이 치르겠다는 사람들에게만 해당한다.

5장 파킨슨의 법칙 다시 생각하기

6장 레이어트릴

확실히 어떤 조직은 다른 조직보다 생산성이 높다. 특별히 발전된 기술을 사용하지는 않는다. 좀 더 효과적으로 사람들을 다루고, 업무 환경과 기업 문화를 고쳐나가고, 2~4부에서 논의할 조치를 실천할 뿐이다.

관리자의 역할은 사람들을 일하게 만드는 것이 아니라 사람들이 일할 수 있게 만들어주는 것

2부 사무실 환경

7장 가구 경찰

8장 출근해서 하는 일이 없군요

프로그래머 개인 생산성이 10 대 1까지 차이가 나듯이 소프트웨어조직 생산성도 10 대 1이라는 차이

9장 사무실 경비 아끼기

쉬어가기 생산성 측정과 UFO

10장 머리로 일한 시간, 몸으로 일한 시간

11장 전화

12장 사무실에 문을 달자

13장 한 걸음씩 걷기

3부 우수한 인재를 확보하라

14장 혼블로어 효과

처음부터 적합한 사람을 찾는 작업이 중요

엔트로피는 동등함 또는 똑같음. 증가할수록 에너지가 생성될 가능성과 업무가 추진될 가능성이 낮아진다. 태도, 외모, 사고의 획일성으로 간주

관리의 열역학 제2법칙 조직 내 엔트로피는 항상 증가

15장 리더십에 대해 이야기해 보자

최고의 혁신이 효과를 달성하려면 약간의 반항이 필요. 반항적인 리더십은 혁신할 시간을 확보 조직의 변화를 강력히 추진

16장 곡예사 고용하기

17장 다른 사람과 오순도순 일하기

팀이 융합하려면 시간이 걸린다. 그 시간 동안에는 팀 구성을 바꾸지 않는 편이 좋다.

18장 유년기의 끝

앨런 케이. 기술 "지금 있는데 옛날에 없던 것". 옛날부터 있던 것 환경

젊은 직원들이 조직의 일원으로 융화하려면 규정을 정확히 밝혀줘야 한다.

19장 이곳에 오게 되어 기쁩니다

 

이직률: 명백한 비용

최고의 조직은 항상 최고가 되기 위해 의식적으로 노력. 일종의 공동체 감정

20장 인적 자본

담당자 변경으로 인한 생산성 손실

4부 생산성이 높은 팀으로 양성하기

한 무리의 사람들이 의미 있는 전체로 뭉칠 때 일의 전반적인 성격이 변한다... 일에서 도전은, 사람들에게 함께 집중할 뭔가를 제공하기에 중요하다. 도전은 사람들을 묶어주는 수단

21장 전체는 부분의 합보다 더 크다

단결된 팀이란 서로 굉장히 잘 뭉쳐 전체가 부분의 합보다 큰 그룹

진짜 일이 진행되는 조직 사다리 밑바닥에는 이런 천재적인 전략이 통하지 않는다. 여기서 우리는 "프로 정신만 들먹인다. 사람들을 같은 방향으로 이끌려는 다른 어떤 노력도 기울이지 않는다.

단결된 팀이 발산하는 에너지와 열정이 이처럼 유용해도 관리자들은 단결된 팀을 키우려 특별히 애쓰지 않는다. 팀이 중요한 이유 자체를 이해하지 못하는 탓이다. 목표를 이루겠다는 의지가 강한 관리자는 팀이 아니라 팀에 속한 사람들이 목표를 이룬다는 사실을 안다. 목표 달성에 필요한 모든 업무는 팀을 구성하는 개개인이 수행하기 때문이다. 즉, 거의 모든 업무는 혼자 일하는 개인들이 해낸다.

팀의 목적은 목표 달성이 아니라 목표 일치

팀이 존재 목적을 달성할 때 사람들은 더욱 효율적으로 일한다. 나아갈 방향을 아니까

잘 단결된 그룹의 끈끈한 유대가 즐거우면 팀. 위협이면 파벌

22장 더 블랙 팀

블랙 팀에서 가장 놀라운 점이라면, 처음에 팀이 얼마나 우수했느냐가 아니라 시간이 지나면서 팀이 얼마나 우수해졌느냐

23장 팀 죽이기

 

팀 죽이기 teamicide

• 방어적인 관리

• 관료주의

• 물리적인 격리

• 시간 파편화

• 제품 품질 타협

• 가짜 일정

• 파벌 관리

팀과 일하기로 결정한 이상 신뢰가 최고의 전략

관리자가 생각하는 방식과 다르게 시도해도 괜찮은 자유만이 진정한 자유. 틀릴 권리가 진정한 자유

같은 장소에서 일하면 팀 형성에 반드시 필요한 일상적인 소통의 기회도 늘어난다.

단결된 팀 여러 개에 동시에 속할 수 있는 사람은 없다. 단결된 팀은 소통이 밀접하고 배타적이다. 업무가 쪼개질수록 팀은 단결하지 못한다... 한 번에 한 업무만 맡는다는 목표를 명시만 해도 파편화는 크게 줄어든다. 그만큼팀이 단결할 가능성도 커진다.

개발 시간을 단축하는 조치는 품질 저하를 초래

제품 품질을 타협하면 가장 먼저 팀이 그동안 쌓아온 공감대가 사라진다.

애초에 성공이 불가능한 방식으로 업무를 정의... 이런 프로젝트에서 단결된 팀은 꿈도 꾸지 말라.

팀 단결 현상은 조직 계층 가장 아래에서만 가능

24장 팀 죽이기 다시 생각하기

팀/워/크 평범한 사람들이 비범한 목표를 달성하게 만드는 원동력

우리가 초과 근무하는 이유는 일을 제시간에 끝내기 위해서가 아니라 아니나 다를까 일이 제시간에 끝나지 않았을 때 비난을 모면하기 위해서

25장 경쟁

잘 단결된 팀이 일하는 모습을 살펴보면 동료 코칭이라는 기본적인 일상 활동이 항상 자연스럽게 일어난다.

투자, 개인별 동기 부여, 신중한 팀 구성, 이직 방지, 업무 절차의 지속적인 분석과 재조정 등 힘든 노력

26장 스파게티 저녁

타고난 관리자는 팀에게 무엇이 좋은지 무의식적으로 안다. 프로젝트를 진행하는 동안 이런 느낌으로 의사 결정... 성공은 아주 자연스럽게 일어난다.

27장 마음을 열기

우수한 사람들을 모아 놓았다면 관리자로서 방해되지 않게 멀찍이 물러나는 방법 외에 팀의 성공 가능성을 더 극적으로 높일 방법은 거의 없다.

28장 팀 형성을 위한 화학 반응

화학 반응이 최고인 조직에서는 관리자들이 건강한 화학 반응을 조성하고 유지하는 데 에너지를 쏟는다. 건강함이 넘치는 부서와 조직은 관리자가 그렇게 만들었기 때문에 건강하다. 그들의 방법에는 총체적인 통일성이 있어 하나하나 쪼개 분석하기 어렵다

위대한 관리자는 결코 자신의 의도대로 사람들을 통제하지 못한다는 사실을 안다. 성공적인 관리의 본질은 모두 같은 방향으로 나아가게 만드는 것, 관리자조차 그들의 행군을 막지 못할 정도로 열정이 넘치게 만드는 것

최고의 팀에서는 각자가 자신이 강한 분야를 이끌며 때에 따라 리더십을 제시. 영원한 리더는 없다.

팀 구조는 계층이 아니라 네트워크다.

5부 비옥한 토양

29장 자체 치유 시스템

시스템이 스스로 교정했다. 원래 설계에는 반드시 필요한 기능이 누락됐다. 시스템을 사용하는 사람들이 즉석에서 고쳤다. 늘 일어나는 일이다.

시스템을 확정적으로 만들면 시스템은 스스로 교정하는 능력을 잃어버린다

조직은 어떤 면에서 시스템. 어떤 목표를 달성하기 위해 존재, 교류하는 프로세스와 사람들의 혼합물

소프트웨어 분야에서 절대 방법론은 갑자기 나쁜 단어가 되었고 사람들이 이 단어를 대신해 프로세스라는 단어를 거론하기 시작

지식 노동자들은 개척되지 않은 땅을 찾아 나서는 카우보이 정신이 강하다.

교육, 도구, 동료 검토, 수렴하기 좋은 분위기를 먼저 조성한 후에 표준을 공시하라.

호손 효과 사람들은 새로운 뭔가를 시도할 때 생산성이 높아진다.

30장 위험과 함께 춤을

빼먹기 쉬운 위험은 우리 자신의 실패라는 위험

최선을 다해도 실패할 위험을 관리할 시간이 없으니 누군가 위험을 관리해 주십시오. 출시가 늦어지는 사태에 대비한 구체적인 계획이 없다면 우리는 이것을 도전이라 생각하기 어렵습니다. 그저 멍청하고 필사적인 도박일 뿐

31장 회의, 독백, 대화

회의에서 내리려는 결정에 동의해야 하는 사람들이 참석

"이런 결정이 내려지면 회의는 끝입니다"라고 확실히 말할 수 있다면 그것은 실무 회의

회의에 들어가는 비용은 참석자 수에 비례

의식을 위한 회의를 없애고 일대일 대화에 시간을 투자

32장 관리자의 궁극적인 죄는.…

회의 목적은 합의 도달... 규칙적인 모임은 합의라는 명확한 목적이 아니라 의식적인 목적으로 소집되는 회의일 가능성이 높다.

시간 파편화 시간을 온갖 다양한 업무로 쪼개버리면 한 사람이 여러 그룹에 동시에 속할 수밖에 없으며 어느 그룹도 진짜 팀으로 단결하지 못한다.

33장 이(악한) 메일

팀원들을 과하게 조율하면 그들은 자신의 업무 조율을 게을리 할 가능성이 높아진다. 자체 조율과 동료 간 상호 조율은 품위 있는 팀워크의 전형적인 특징

인생은 짧다. 뭔가를 하기 위해 모든 것을 알아야 한다면 일을 별로 많이 해내지 못한다.

34장 변화를 일으키기

사람들은 변화를 정말로 진심으로 싫어합니다.

“앞장선 사람에 대해 과거 질서로 이익 받던 사람들은 모두 적으로 돌아서고 새로운 질서로 이익 받을 사람들은 모두 미온적인 방어자로 남기 때문입니다."

• 확실한 상실과 불확실한 이득의 측면으로 보면 이해가 가는 일이다

변화-저항 연속체

변화에 대한 근본적인 반응은 논리적이 아니라 감정적

「Managing Transitions』 윌리엄 브리지즈 William Bridges, 절대 기존 방식을 비하하지 말라. 변화를 일으킨 토대로서 기존 방식을 기념하라

• Bridges Transition Model - William Bridges Associates

어떤 개선이든 변화를 수반한다

사티어 변화 모델

• Satir Change Model - Change Management Training from EPM

새로운 개념을 배우려면 많은 시간과 노력이 든다. 그러니 변화가 문제라는 판단이 적어도 당장은 맞을지도 모른다. 지금은 확실히 전보다 더 나빠졌다. 변화에 대한 응답이 감정적인 이유가 여기에 있다.

35장 조직적인 학습

조직적인 학습에 대한 핵심 질문은, 어떻게 하느냐가 아니라 어디서 하느냐

대다수 조직에서 가장 자연적인 학습 센터는 가장 억울하게 욕먹는 계층, 바로 중간 관리층에 있다. '학습에 성공하는 조직에서는 항상 중간 관리층이 튼튼하더라'

36장 공동체 만들기

뛰어난 관리자가 가장 잘 하는 일 공동체 만들기. 공동체는 인간이 본질적으로 타고나는 욕구

6부 여기서는 일이 재미있어야 한다

37장 혼란과 질서

좀 더 질서 있고 통제 가능한 방법론을 추구하는 진보는 불가피한 추세... 그러면서도 프로젝트에 커다란 활기를 불어넣어 주던 사라진 무질서를 되찾을 필요성... 무질서의 건설적인 재도입 정책

38장 자유 전자

최고 관리자의 자질은 균형감과 성숙함을 적절히 보유한 영혼을 알아보고 자유롭게 풀어주는 능력에서 드러난다.

39장 홀거 단스케