실리콘밸리에선 어떻게 일하나요

1 BOTTOM-UP CULTURE 가까운 사람의 책임이 더 크다

2 FEEDBACK CULTURE 망하는 회사의 공통점은 직원들의 피드백이 없었다는 것

• 유명한 셰릴 샌드버그의 이야기. 셰릴 샌드버그에 대한 좋은 이야기야 넘치지만, 끝이 좋지 않아서 예전보단 이렇게 책에서 볼 일이 줄어들지 않을까 생각이 든다

3 FLAT CULTURE 모두에게 변화에 기여할 기회가 주어진다

4 MANAGE UP 내 상사는 내가 관리한다

매니지업 '상사를 관리한다' '상사가 나를 잘 도와주도록 내가 상사를 돕는다 help your manager help you'

• 정보 제공 상사가 알아야 할 정보를 먼저 제공한다.

• 도움 요청 상사에게 받아야 할 도움을 스스로 요청한다.

• 피드백 요청과 제공 상사에게 먼저 피드백을 요청하고 또한 제공

상사에게 필요한 도움이나 원하는 바를 정확히 표현하는 것은 바로 부하직원인 우리의 몫

5 PARALLEL TRACK 승진의 길은 한 가지가 아니다

기대치의 형태 은유법

• 레벨 3의 기대치는 주어진 도형의 일부분에 색깔을 잘 칠하는 것이다.

• 레벨 4는 주어진 도형 전체에 색깔을 잘 칠하는 것이다.

• 레벨 5는 자신이 스스로 도형을 찾아서 전체에 색깔을 잘 칠하는 것이다.

• 레벨 6은 새로운 도형을 발명하는 것이다.

• 레벨 7은 '도형'을 완전히 다시 정의하는 것redefine이다.

• 내가 사용하던 방식보다 훨씬 직관적이고 범용적으로 사용할 수 있는 형태란 생각이다. 앞으로 잘 활용해야겠다.

"관리자의 우선순위 1위는 무조건 세계 최고의 팀을 만드는 것이다.”

모든 일은 팀을 통해서 이뤄내야 한다

6 STRENGTH-BASED CULTURE 잘할 뿐 아니라 즐기는 그 일을 하라

'자기인식 능력'

7 IMPACT DRIVEN CULTURE 마지막 열쇠, 결과에 대한 책임

공정한 평가시스템을 만드는 법

• 공정성을 위한 시간투자

• 기준과 원칙의 문서화

• 비공정성에 대해서는 반드시 지적하기

• 평가 결과에 대한 충분한 설명

• '노 서프라이즈 룰 No Surprise Rule'

• 신규 관리자 훈련

현실적이지만 혁신적인 기대치의 밸런스 조율하기

• 비전 기대치와 분기별 기대치 정의하기

• 비전 기대치는 최대한 높게 잡기

• 분기별 기대치는 현실적으로 잡기

• 비전과 분기별 기대치 차이 계산하기

• 지속적인 보고와 조율

어려운 피드백일수록 성장의 밑거름이 된다

 

1. 직책의 레벨을 적는다.
2. 해당 레벨에 대한 기대치를 적는다(메타에는 모든 레벨에게 요구하는 일의 범위와 결과물에 관한 기대치가 매우 자세히 문서화되어 있다. 이것을 '커리어 기대치'라고 한다).
3. 지금의 성과와 행동이 기대치에 맞는지 그렇지 않은지 적는다. 이 경우에는 '기대치 미달성'이라고 적는다.
4. 평가의 근거가 되는 행동 패턴들을 리스트로 적는다.
5. 이 행동을 뒷받침하는 주변 사람들의 피드백을 익명으로 적는다. 이 데이터를 수집하기 위해 주변 동료들과 일대일로 미팅하며 사전 조사를 한다.
6. 이들의 피드백이 기대치의 어떤 부분과 연관이 되고 평가의 근거가 되는지 설명한다.
7. 평가 리뷰 전까지 고쳐야 할 부분을 정확하게 설명한다(어떻게 고칠 수 있는지 그 방법도 몇 가지 제안한다).