가우스전자 리더십 편

대안을 강요할 때 문제는 숨는다

 

 

문제를 드러내지 않는 것보다 위험한 일은 세상에 없습니다. 대안을 제시하기 위해서는 문제를 명확하게 인식하는 것이 우선

이노디자인 김영세 대표 "기업에서의 침묵은 금Gold이 아니라 싸늘함Col이다."

• 이번에 제대로 경험해서 이 부분이 얼마나 중요한지 다시 한 번 뼈저리게 느끼게 됨

무고한 험담은 무거운 대가를 치룬다

 

 

기본적인 상호 존중 없이 하는 협업은 뿌리가 부실

어려움을 극복해 가면서 협력하기 위해서는 서로에 대한 기본적인 존중과 신뢰는 반드시 필요

마쓰시다 고노스께 "사람들이 너희 회사는 무엇을 만드는 회사인가 묻는다면 이렇게 대답하십시오. 우리 회사는 사람을 만듭니다. 그 사람이 제품을 만듭니다."

사람의 됨됨이는 끝을 보면 안다

 

 

리더의 자질 중 하나가 '끝을 향한 집념'

리더가 마무리를 잘 못한다는 것은 몹시 치명적인 약점

징기스칸 "행동의 가치는 그 행동을 끝까지 이루는 데 있다."

• 정말 징기스칸이 이런 말을 했는지는 모르겠지만, 이 문장에는 동의함

리더십편 요점정리

1 지적인 위장술에 속지 말라

• 보고서나 메일은 기업에서 가장 빈번하게 사용되는 의사소통의 방법입니다. 그리고 그 목적은 전하려는 메시지를 명확하게 전달하여 상대가 이해하도록 돕는 것입니다.
• 메시지의 내용에 집중하고 겉치장에 시간을 들이지 마십시오. 특히 최신 유행 용어 등을 섞어서 모호하게 작성하지 마십시오. 그런 용어는 오직 메시지의 정확한전달에 도움이 될 때만 사용하십시오.
• 스스로 이해를 못했으면서도 전문적인 용어를 섞어서 보고서를 써서 마치 아는것처럼 꾸미지 마십시오, 이해가 안 되면서도 모르겠다는 말을 하기 부끄러워서 마치 아는 것처럼 넘어가지 마십시오.
• 목적이 상대를 이해시키는 것이라면, 그에 걸맞는 행동을 해야 합니다.

2 소통은 경영의 현재형이다

• 어떠한 이유로든 회사 안에서 소통이 자유롭지 않다면 시급히 고쳐야 합니다. 소통이 가장 강력한 기업의 경쟁력이기 때문입니다.
• 소통을 가로막는 이유는 여러 가지가 있지만 그중 내부 경쟁, 즉 사일로 현상으로인한 소통 단절은 기업을 약화시키는 문화적인 중병으로 발전합니다.
• 같은 구성원끼리 경쟁하며 싸우도록 방치하지 마십시오. 우리가 사업을 하는 방식은 구성원 간의 협력을 통하는 것입니다.
• 내 편과 남의 편을 구분은 하고 삽시다.

3 당신이 커리어의 주인이다

• 우리 회사는 모든 직원들이 주도적인 존재이길 바랍니다. 즉 자기 인생과 경력의 주인으로서 주인의식을 가지고 기업 내에서 일하길 희망합니다.
• 우리가 생각하는 리더의 조건도 '주도성'입니다. 스스로 주인답게 자신을 세우고 다른 사람 또한 그 인생의 주인으로 존중하고 인정해야 합니다.
• 기업의 주인이 인생의 주인인 당신과 계약을 했습니다. 이 계약은 권리를 가진 주인간에 맺어진 고용 계약입니다.
• 기업의 주인이 인정하고 계약한 직원들을 종처럼 다루는 것은 절대 안 됩니다.

4 소통의 두 가지 모습, 경청과 반응

• 소통은 두 가지의 모습을 가지고 있습니다. ① 듣거나 읽는 것과 반응하는 것입니다.
• 둘 중 하나라도 부실하면 소통의 질은 현저히 떨어집니다.
• 듣거나 읽기, 그리고 반응에 대한 당신 자신의 원칙을 만들어 보십시오.
• 소통을 어떻게 하는지가 당신의 됨됨이를 보여줍니다.

5 워라밸에 대한 균형 있는 관점

• 워라밸을 법적으로 보호받는 근로조건으로만 이해하는 것은 균형 잡힌 시각이 아닙니다. 워라밸은 개인의 선택이기도 합니다.
• 어디까지 얼마나 빨리 올라갈지 원하는 정도는 각자 다를 것입니다. 각자 다르게 원하고 원하는 바에 따라 각자 다르게 노력할 수 있습니다.
• 서로의 다름을 인정하는 마음으로 각자가 선택한 노력의 모습도 인정해야 합니다.
• 워라밸은 각 사람이 주도적으로 선택하는 삶의 방식이어야 합니다.

6 무조건적인 추종이 위험한 이유

• 리더를 존경하는 마음과 행동은 아름다운 것입니다. 하지만, 무조건적인 추종은 위험합니다.
• 자신의 관점이 없는 무조건적인 추종은 자신과 리더 모두를 망가지게 만듭니다. 특히, 상사의 겉으로 보여지는 습관을 모방하지 마십시오.
• 존경은 하되 추종은 하지 마십시오.

7 정보와 경험이 흐르게 하라

• 소통의 조건이 꼭 환경에 달려 있지는 않습니다.
• 소통은 문화와 더 가깝게 연결되어 있습니다.
• 의사소통은 흐름과 공유의 개념을 갖습니다. 즉 정보와 경험이 흐르고 공유되는 것이 바로 소통입니다.
• 직원들이 소통을 잘하게 하고 싶다면, 리더들부터 협력하여 정보와 경험이 흐르도록 열린 자세로 소통하십시오.

8 대안을 강요할 때 문제는 숨는다

• 대안이 없는 문제제기를 비난하지 마십시오 대안이 없어도 문제는 제기되어야 합니다.
• 문제를 알고 원인을 파악하는 것이 시작이고, 대안은 그 다음입니다.
• 가장 위험한 일은 문제가 무엇인지 모르는 것입니다.
• 누구라도 자유롭게 문제제기를 하고 대안은 다같이 협력해서 찾도록 합시다.

9 솔선수범의 참 의미

• 리더의 솔선수범은 스스로 모든 것을 다하는 것이 아닙니다.
• 리더의 솔선수범은 자신이 주인공이 되는 것을 의미하지 않습니다.
• 리더의 솔선수범은 누군가를 키워서 그가 주인공이 되도록 만드는 것에 그 목적이 있습니다.
• 리더는 솔선수범을 하는데 정작 성장하는 구성원이 없다면 그의 솔선수범은 잘못되어 있는 것입니다.

10 경쟁 대신 자신에게 집중하라

• 치킨 게임(겁쟁이 게임)이 무서운 이유는 누구에게도 이롭지 않은 경쟁을 하기 때문입니다.
• 어떤 조직이던 치킨 게임의 함정에 빠질 수 있습니다.
• 의미 없는 내부 경쟁을 치킨 게임을 하듯이 반복하지 마십시오
• 경쟁 대신 자기 자신에게 집중하는 삶을 사십시오

11 가장 쉬운 것은 나를 변화시키는 것이다

• 사람은 어떤 상황에서도 적응합니다. 직원들도 리더에 맞추어 자신의 행동을 조정하며 적응을 하기 마련입니다.
• 하지만 잘 적응하는 것이 만족 혹은 행복하다는 의미는 아닙니다.
• 적응으로 회피하지 말고 자신에게 물으십시오. 나는 정말 괜찮은가?"
• 만족과 행복을 위해 무엇인가 변화가 필요하거든 자신부터 변화시키는 용기 있는 시작을 하십시오. 왜냐하면 세상에서 가장 쉬운 것은 자신을 변화시키는 것이기 때문입니다.

12 상대를 위한 것이라면 상대에게 물어라

• 리더들의 심각한 착각은 자신이 부하 직원들을 키우고 성장시킨다는 생각입니다. 마치 리더는 선생, 팔로워는 학생으로 여긴다는 것이죠
• 그렇기에 직원에게 쓰는 비용에 대해서도 그들의 성장을 위해 쓰여야 한다는 강박을 갖기도 합니다.
• 직원을 위해 쓰는 비용은 직원이 원하는 방향으로 쓰세요 복지 비용을 교육 훈련비처럼 쓰려고 하지 마세요
• 직원들은 그들 스스로 성장할 것입니다.

13 취향과 방식은 인정하되 원칙과 규범은 따르게 하라

• 모든 사람은 고유한 차별성을 갖기에 모두 다릅니다.
• 각 사람의 차이를 인정할 줄 아는 것이 '성숙함'입니다.
• 각자의 취향과 방식은 인정하되, 기업이 정한 원칙과 규범은 따르게 하십시오
• 취향에 대해 깐깐하고 원칙에 대해 헐거운 사람은 리더로서 존경받지 못합니다.

14 관점이 다르면 약점을 강점으로 볼 수도 있다

• 성공이 오히려 독이 되는 경우는 기업에서 아주 흔합니다. 마찬가지로 강점이 약점으로 변하는 경우도 많이 있습니다.
• 사람의 편견은 약점을 약점으로만 보게 합니다. 하지만 그렇지 않다는 것을 기억하십시오
• 하지만 좋은 리더는 편견을 거부하고 약점을 강점으로 보도록 사람들을 자극하며 훈련하여 편견에 사로잡힌 마음의 눈을 열어 줍니다.

15 스스로 생각하고 길을 찾는 주도성을 길러라

• 묻는 직원으로 키우길 원하시나요? 답을 찾는 직원으로 키우길 원하시나요?
• 습관적으로 묻는 직원은 스스로 답을 찾지 않습니다.
• 스스로 생각하고 답을 찾는 것이 리더의 조건입니다.
• 리더로 키우고 싶다면 그가 스스로 답을 찾도록 하십시오

16 무고와 험담은 무거운 대가를 치룬다

• 무고와 험담을 어떻게 다루는지에 따라서 기업의 문화는 바뀝니다.
• 방치하면 정치적인 문화가 싹트고 잘라내면 협력의 문화로 갈 수 있는 기틀이 생깁니다.
• 동료를 무고하는 것은 팀워크를 깨는 무자비한 행동입니다.
• 그렇기에 무고를 방치하는 리더는 선한 동료를 지키지 않는 비겁한 사람이며 그런 리더는 직원들도 보호하지 않습니다.

17 베끼지 말고 나만의 이야기를 찾아라

• 베끼는 것이 창조의 시작이라고 생각하는 사람이 있습니다. 그렇기에 일정 부분 베끼는 것에 대해 관대한 사람도 많습니다.
• 리더 중에도 그런 식으로 리더십을 발휘하는 사람이 존재합니다.
• 하지만, 다른 사람의 방식을 베끼는 리더의 근본적인 문제는 자기로부터 출발하지 않는다는 것입니다.
• 진정으로 자기 것이 아닌 것으로부터 출발한 사람이 주인 의식을 가질 수 있을까요? 잘났든 못났든 당신의 것으로부터 시작하십시오.

18 구조 조정을 제대로 알고 나 자신에게 먼저 적용하라

• 구조조정은 구조적인 변화를 통해 어려워진 사업을 다시 정상화시키는 것을 말합니다. 알고보면 이런 상황은 매우 보편적입니다.
• 기업은 방향과 전략을 가지고 스스로 건강해지기 위해 언제든 구조조정을 단행합니다.
• 대다수 개인들은 기업이 구조조정을 할 때 수동적으로 그 변화를 받아들이는 입장에 섭니다. 하지만 가우스의 직원들은 그런 경우가 생길 때 기업이 제시하는 선택안만을 받아들이는 수동적인 입장에 머물기보다 스스로 준비한 대안이 있기를 바랍니다.
• 기업이 자신을 보호하기 위해 구조조정이라는 대안을 필요할 때 실행하듯 개인도 자신을 위해 보다 적극적인 대안을 준비하기 바랍니다. 왜냐하면 비상시 자신을 위한 대안이 없는 사람은 현실적으로 주도성을 갖기 어렵기 때문입니다.

19 성과보다 관계를 앞세우지 말라

• 그 기업의 수준은 기업에 근무하는 사람을 보면 알 수 있습니다.
• 혈연, 지연, 학연 등 관계로 인해 모인 조직이라면 그게 그 수준입니다.
• 관계 중심의 조직은 성장에 뚜렷한 한계를 갖습니다.
• 성과를 중심으로 모이는 조직을 지향하십시오.

20 벤치마킹, 성공의 결과보다 이유와 과정을 카피하라

• 벤치마킹이란 기업이 경쟁력을 제고하기 위한 방법의 일환으로, 타사의 성공사례에서 배워오는 혁신적 기법을 말합니다.
• 벤치마킹은 단순한 복제와는 다른 개념으로서 장·단점을 분석하여 그중 적합한 것들을 자사에 적용해 시장 경쟁력을 높이는 개념입니다.
• 좋은 사례나 모델 케이스를 관찰해서 우리 회사에 적용해 보는 것도 권장할 일입니다. 그러나 한 단계 더 나아가길 바랍니다.
• 벤치마팅이 성공하기 위해서는 이유와 과정까지 자세하게 파악하여 자사에 맞도록 조정하여 적용해야 합니다.

21 이직을 통해 서로 성장하기

• 이직을 배신으로 여기는 생각은 절대 하지 않길 바랍니다.
• 누군가 떠나는 것은 누군가 새로 온다는 것을 의미합니다. 즉 서로에게 새로운 기회가 생긴다는 것입니다.
• 이직은 자연스런 순환이며, 이직을 통해 기업도 사람도 성장하는 기회를 얻게 됩니다.
• 새롭게 합류한 직원이 쉽게 적응할 수 있는 열린 조직 문화를 개발하는 것이 이직이 보편화되는 시대의 기업에게 필요한 자세입니다.

22 수평적인들 어떠하며 수직적인들 어떠하리

• 수평적 조직이나 수직적인 조직 중 무엇이 더 맞냐는 논의는 더 이상 도움이 되지 않습니다.
• 각 조직 형태가 갖는 특징과 강점을 이해하고 무엇이 우리 조직에 맞는지 선택하고 강점을 최대한 활용하는 것이 현명합니다.
• 두 조직의 문화는 다를 수 있지만 인간을 향한 존중의 정신은 동일해야 합니다.
• 자사의 특징을 이해하고 그에 맞는 조직과 문화를 채택해서 일관되게 가져가십시오 비교하면서 내가 아닌 다른 것의 장점이 마치 내 것인 것처럼 가장하지 마십시오.

23 회사에서 어른이 된다는 의미

• 모든 조직에는 어른이 필요합니다.
• 어른은 스스로 생각하고 판단하고 결정하고 책임을 집니다.
• 어른이 어른을 키울 수 있습니다.
• 아끼는 사람일수록 어른으로 키우세요.

24 가장 강력한 인재 육성의 방법을 알자

• 견디고 버티는 힘을 길러주는 것이 육성의 본질은 아닙니다.
• 육성의 본질은 직접 경험하게 해주는 것입니다.
• 직접 할 수 있는 기회를 주는 것이 육성의 핵심입니다.
• 리더는 그 기회를 줄 사람을 선택하는 존재입니다.

25 그래도 실수는 실수다

• 실수나 실패가 없는 성장은 있을 수 없습니다.
• 하지만 그것은 실수나 실패를 자유롭게 해도 된다는 무조건적인 허용이 아닙니다.
• 실수나 실패를 통해 배우고, 교훈을 얻어 이를 긍정적으로 활용해야만이 실수와 실패는 의미가 있습니다.
• 기업은 실수와 실패에 관대한 조직이 아닙니다. 그로 인해 얻을 수 있는 장기적인 효익이 없다면 “실수는 그냥 실수일 뿐입니다."

26 자신이라는 브랜드를 키워라

• 회사에서 벗어나는 순간 우리는 미약한 것이 사실입니다.
• 기업에 기대어 있을 때만 힘과 능력이 있는 사람이 당신이 바라는 모습인가요?
• 기업도 마찬가지입니다. 기업의 이름이 사라져도 얼마든지 혼자서 더 멋지게 앞길을 개척하는 사람이어야 기업의 성장을 맡길 만하지 않을까요?
• 서로 누가 누구를 일방적으로 의지하는 관계가 아니라 독립적으로도 잘할 존재들이 만나 서로 시너지를 일으키는 모습을 그려봅니다.

27 집중을 위한 조건은 단순화다

• 좋은 디자인의 핵심은 더하는 것이 아니라 빼는 것입니다.
• 부수적인 것을 뺌으로 얻게 되는 단순함이 집중의 비결입니다.
• 단순함을 바탕으로 한 집중이 위대함을 만듭니다.
• 집중할 단 하나의 강점을 더욱 강화하기 위해 자원을 집중해서 투입하는 것이 바로 브랜딩이고 그것을 아는 사람이 우리가 생각하는 리더입니다.

28 미괄식 보고와 친해지라

• 두괄식이 보고의 진리는 아닙니다.
• 결론만 알면 된다는 생각은 소통의 장애물로 작용합니다.
• 과정과 맥락을 보고자의 속도로 이해하려는 마음을 기르십시오.
• 바쁘기에 결론만 듣고자 하는 태도로 인재는 길러지지 않습니다.

29 답은 네 안에 있다

• 세상에 완벽한 안전함이라는 것은 없습니다.
• 기업이 안전해도 직원은 불안합니다. 왜냐하면 누구나 스스로 자신을 전적으로 믿기 어렵기 때문입니다.
• 도전과 실험은 안정감이 있을 때 활성화된다고 하지만, 불안정한 환경에서도 도전과 실험을 하는 사람들이 존재함을 잊지 마십시오.
• 도전은 환경 때문에 나오지 않습니다. 그 사람의 내면에 있는 용기 있는 선택으로 하는 것입니다. 우리의 생각하는 리더는 그런 사람입니다.

30 현재와 미래를 동시에 보라

• 단기적인 시야로 하는 선택은 습관이자 태도입니다.
• 나만을 생각하는 사람은 주로 단기적인 선택에 치우치지만 조직 전체를 생각하는 사람은 장기적인 선택을 간과하지 않습니다.
• 지금 하려는 선택이 장기적으로 많은 사람에게 유익한 것인지 깊이 생각하십시오.
• 비록 당장은 내게 불리한 선택이라도 장기적으로 많은 사람에게 유익하다면 그것을 추구하는 것이 우리가 바라는 리더입니다.

31 직원을 우선시하는 마음

• 평범한 말단의 직원을 늘 고려하십시오.
• 숨겨진 곳에서 섬기는 직원을 늘 고려하십시오
• 자신을 보호할 힘이 없는 직원들을 늘 고려하십시오.
• 그들을 생각하는 한 당신은 좋은 리더가 될 것입니다.

32 사람의 됨됨이는 끝을 보면 안다

• 시작은 열정적이지만 끝은 냉담하기 쉽다는 것을 기억하세요.
• 시작은 잘 하지만 마무리를 못 짓는다는 핑계를 대지 마십시오. 언제나 성과는 성공적인 끝에서 나옵니다.
• 리더는 시작만 하고 끝은 스태프에게 맡기는 것은 우리가 바라는 리더의 태도가 아닙니다.
• 인수인계를 허술하게 하는 사람과는 절대 다시 일하지 마십시오.

33 관계의 울타리에 갇혀 살지 말라

• 많은 경우 관계로 인하여 기회가 얻어집니다.
• 자신의 관계의 바운더리(울타리)에 너무 갇혀 살지 마세요. 그를 벗어나는 방법을 고안하여 익혀야 합니다.
• 기업 외부에도 소중한 관계가 있습니다. 울타리를 벗어나 밖에서 관계를 만드세요.
• 다만, 당신의 시간과 열정을 투자할 만한 가치가 있는 사람들과 만남을 가지세요.

34 누군가의 용기로 오늘이 있다

• 모든 기업은 그만의 이야기가 있고 그 속에는 사람이 있습니다.
• 그 기업의 이야기를 소중히 여기세요.
• 지금 당신이 누리는 일의 기회는 오래전 누군가의 용기 있는 결단과 의사 결정이 있었기에 얻어진 것입니다.
• 우리가 원하는 리더는 10년 혹은 20년 뒤에 후배들이 얻을 기회를 위해 지금 용기있게 결단을 내리는 사람입니다.