IT 개발자가 쓴 통쾌한 인간관리 이야기

• Rands in Repose
• 여러가지 좋은 이야기를 때로는 날카롭고 또 자세하게 쓴 점은 좋지만, 문화적인 맥락이 우리와 달라 유머나 반어법으로 쓴 부분들은 와 닿지 않거나 어색한 느낌이 들어서 좀 아쉽다. 번역자도 이런 점을 고려했는지 IT 개발자가 쓴 인간관리 이야기를 통해 문화적 배경 지식에 대한 정보를 추가했다고 알려주고 있지만, 이걸 같이 보는 게 불편할 수도 있고, 이런 설명을 통해서도 여전히 직접적으로 느껴지지 않는 부분들은 분명히 있을 거 같다. 이런 점만 극복할 수 있다면 오랜 기간 여러 번 이직을 거치며 경험을 쌓은 저자의 management 기술은 분명 배울 점이 많고 도움이 된다고 생각한다.

leadership

훌륭한 경영자란 우리가 조직의 어느 위치에 있든 상관없이 대화를 해서 관계를 맺고, 서로 연관 지을 수 있는, 말이 통하는 사람이다. 우리가 누구이고 무엇을 원하는지에 따라 대화와 관계, 연관의 의미가 달라지겠지만, 훌륭한 경영자는 자신을 위해 일하는 사람들 개개인과의 관계의 미묘한 차이도 파악할 수 있도록 열심히 노력해야 한다.

우리와 함께 일하는 모든 사람들은 너무나도 다양한 요구를 가지고 있다. 그 요구를 충족시켜줘야 그들이 만족할 수 있으며 생산성도 높아진다. 경영자의 임무는 그들의 의견에 귀를 기울여 그들을 이해하고 파악하는 것이다. 이게 가장 중요한 업무이다.

흥미롭게도 관리자에게 좌절한 직원들에게서 두 번째로 흔히 듣는 불평은 “우리 매니저는 내가 하는 일에 대해 몰라.”였다. 여기서 우리는 양쪽 다 문제가 있음을 알아야 한다.

나는 면담 때마다 “어떤 도움이 필요하신가요?” 라고 질문한다.

관리자의 업무는 자신이 보유한 기술, 자신을 승진시켜준 바로 그 기술을 넓히는 방법을 파악하는 것이다. 이는 팀원의 강점을 강화시키고 약점을 보강하는 팀을 구성함으로써 가능해진다.

관리자의 업무는 최상의 인력을 적재적소에 배치해 약점을 강점으로 바꾸는 것이다.

1 on 1

새로운 경영자에게 전하는 나의 첫 번째 조언은 “일대일 면담 일정을 변경하거나 취소하지 말라.”는 것이다.

모든 팀원과 정기적으로 대화를 나눌 생각이 없는 관리자들은 착각에 빠지곤 한다. 그들은 뛰어난 무언가로 부서에서 일어나는 일을 꿰뚫어 볼 수 있으리라 믿지만, 현실은 그렇지 않다. 아이디어는 개발되지 않고, 재능은 무시되고, 팀원들은 자신의 생각은 중요치 않고 팀이 회사의 전부라고 생각하게 된다.

leadership

당신의 관리자에 대하여 알아볼 수 있는 간단한 질문이 있다. 그는 자신이 하겠다고 한 일을 하는가? 아니면 뭔가 일을 벌이기만 하는가?

의사소통

나의 경영 방식은 팀이 가능한 한 오래 토론하게 놔두는 것이다. 한 아이디어에 대해 더 많은 사람들이 더 오랫동안 토론 할수록 좋은 아이디어가 탄생한다는 사실을 알기 때문에 이런 협업 경영 방식을 채택해 왔다. 그러다 보니 내가 관리하는 그룹은 정보를 교환하는 통에 의사 결정이 느려지곤 한다. 하지만 우리가 하는 일을 더 오랫동안 검토했으므로 결과가 훨씬 훌륭하다고 믿는다.

결정을 전달하고도 또 다른 논쟁이 벌어진다면 제대로 전달하지 못한 것이다. 명령 전달에는 기술이 필요하다.

나의 협업 경영 방식은 의견을 가진 모든 사람과 결정에 대해 협의를 했기에 명령을 전달해도 논쟁이 거의 없다. 명령이 전달되면 규칙이 일방적으로 정해진 것이 아니라 우리 모두가 검토한 결과가 전달되는 것으로 느껴진다. 여전히 결정에 반대하는 사람들을 화나게 만들기하지만, 그들은 최소한 말할 기회를 가졌다는 것을 알고 있다.

재전달은 팀의 불만을 억누르는 것이 아니라 관련된 모든 사람에게 말할 기회를 줌으로써 당신이 독재자가 아닌 동기부여자로서의 관리원칙을 보여주는 것이다.

정보 공급이 안 되면 사람들은 자기 나름대로의 정보를 만들어내곤 한다.

정보 생산이란 아무것도 없는 상태에 근거와 기반을 구성하는 작업이다. 이를 소문이라 부르는 잡담이라 부르든 간에 정보 전달이 안 됨에 대한 반작용이라 볼 수 있다.

큰 조직에서는 특히, 조직 정보가 지속적으로 유통되는 데 각별히 신경 써야 한다. 불필요한 정보를 전달한다고 생각할 수도 있지만, 팀이 무엇을 알고 싶어하는지 알 길이 없다.

전달 받은 정보를 모두 전달하는 것은 너무나 큰 일이며 관리자인 당신은 어떤 정보를 전달할지 직접 판단해야 한다. 나의 황금률은 정보 전달 여부를 놓고 몇 초 동안이라도 고민한다면, 그건 내가 판단할 수 없는 문제일 수 있으니 일단 전달하고 본다.

평가 performance evaluation

성과 평가의 요지는 검토가 아니라 대화이다. 팀원의 성과 정보를 건설적으로 전달하고 함께 곱씹어 보려는 것이다. 전달된 정보를 그 직원이 이해하고 있음을 확인해야 하며 질문 받길 기다린다.

세심함은 겸손에서 시작된다. 세심함은 당신이 관리자라도 모든 해답을 갖고 있지 않으며, 대답하기 전에 신중히 고민할 시간을 가져야 함을 인정하는 데서 시작된다.

의사소통

대기업 조직 내의 각 영역에는 고유한 언어가 있으며, 각 영역 내에는 업무별 고유 언어가 있다.

관리자들은 의사 소통의 중심, 허브라고도 할 수 있다. 영역의 경계를 넘어 의사 소통이 더 원활해지면 더 많은 사람과의 대화가 가능해지며 더 많은 정보를 얻게 되어 한결 나은 의사 결정을 내릴 수 있게된다. 궁극적으로, 의사 소통을 잘 하는 사람들이 견문이 넓어져 알찬 결정을 내릴 수 있으며 무엇을 해야 할지 궁리하는 데 시간을 덜 낭비하므로 다른 사람들보다 성공할 가능성이 높다.

관리자 풍의 언어를 문제 삼는 사람들은 그 언어를 이해하지 못하는것이 아니라 믿지 못한다. 당신이 참여했던 최악의 전 직원 회의를 떠올려 보고, 왜 그리 싫었는지 생각해보자.

듣는 사람들이 당신을 신뢰하지 않으면 당신이 하는 말을 이해하지 못할 것이다.

개인적으로 말할 때에는 친구 사이에 사용하는 것 같은 친근한 언어를 사용하라.

하지만 당신의 목적은 대화를 나누는 것이며, 그렇게 하려면 테이블 양쪽에 앉은 사람 모두가 서로의 말을 신뢰하고 이해해야 한다.

그들이 알고자 하는 바를 이해하고 알아들을 수 있게 전달해야 한다.

성장

소프트웨어 개발은 지금 바로 이 순간에도 변화하고 있다. 소프트웨어 개발 방식을 조금씩 잊어가면서 어떻게 확장을 할 것이란 말인가?

1. 제품 구성에 개발 환경을 활용하라.

2. 제품을 설명하는 자세한 아키텍처 다이어그램을 화이트보드에 어느 때고 그릴 준비가 되어 있어야 한다.

3. 기능을 맡아라.

4. 테스트 스크립트를 작성하라.

코딩을 멈출 수 있다. 하지만, 유연성을 유지하고 개발을 멈추지 말라.

“비즈니스가 성장하면 직원도 성장해야 한다.”

평가 performance evaluation

직원의 성과와 그에 따른 보상 또는 처벌에 대한 분명한 설명이 없으면 관리자들은 하루 종일 앉아 아무것도 하지 않아.” 라는 그들의 불만을 부채질하는 꼴이 된다.

팀 작업에 대한 정기적인 정리 기록은 그 순간에 내릴 수 없는 판단을 나중에 내리게 해준다.

연간 성과 평가는 연설이 아닌 토론이다.

■ 높은 기술, 낮은 의자: 지루함이 넘친다. 환경과 책임을 바꿀 필요가 있다.

■ 높은 의지, 낮은 기술, 교육과 멘토링 그리고 관리가 필요하다. 다행인 것은 그들은 이 자리를 절실히 원한다. 잘 다루라. 그들은 기술을 익히자마자 업무를 담당하려 할 것이다. 최고다.

■ 낮은 기술, 낮은 의자: 정말 실수했다. 직원의 필요를 너무 오래 무시하다 보니 그들은 업무에 필요한 기술을 더 이상 가지고 있지 않으며 일하고 싶어하지도 않는다. 팔을 걷어붙이자. 당신에게 할 일이 있다.

■ 높은 기술, 높은 의지: 아주 훌륭하다. 하지만 장기간 이 상태를 유지하는 사람은 많지 않다.

퇴사

퇴사 확인 목록

규칙 1: 할 수 없는 일을 약속하지 말라

규칙 2: 인간 관계를 존중하라

규칙 3: 연락처를 업데이트 한다.

규칙 4: 비열한 행동은 피한다

규칙 5: 동료들과 수하의 팀원들에게 최선을 다하라

규칙 6: 떠난 후에는 일을 맡겠다고 하지 말라(맡아야 한다면 큰 보수를 받도록 하라)

규칙 7: 너무 일찍 사직 의사를 밝히지 말라

• (서양쪽도 오히려, 아니 의외로 우리보다 더 인간 관계를 중시한다는 걸 사람들이 잘 모르는 경우가 많다)

당신 하나일 때보다 여럿이 모인 팀이 있을 때 더 좋은 의사 결정을 내릴 수 있다. 의사 결정 과정에 그들을 포함시키고 ‘아니오’ 라고 말할 기회를 제공한다면 당신은 신뢰 또한 쌓을 수 있다.

process

프로세스는 만든 사람과 측정하는 사람들 사이에 즐겁고 건강한 긴장감을 조성한다… 훌륭한 실수와 마찬가지로 건강한 논쟁은 다양한 관점을 제공해주므로, 모든 사람이 주의를 기울인다면 프로세스를 진화시켜 주며 좋든 싫든 이런 프로세스를 통해 당신의 제품이 완성된다.

사실 1: 서둘러야 한다. 당신의 피치를 당신 만이 독점하고 있다고 생각하면 오산이다.

사실 2: 반드시 필요한 사람은 없다.

사실 3: 프로세스는 의사소통을 정의한다. 프로세스란 팀의 의사소통 수단이다.

사실 4: 각 계층은 근처 층에 영향을 주고 변화시킨다.

사실 5: 제품이 나오기 전까지 회사는 존재하지 않는다.

사실 6: 실패가 약할수록 비용은 높아진다.

그들의 비전과 노력은 회사의 문화를 만들어냈고 그 문화가 성공을 만들어낸 것이다.

의사결정

■ 의사 결정이 내려지고 있는가?

■ 의사 결정을 재검토하는가?

■ 의사 결정을 지속적으로 재검토하는가?

■ 참여자가 바뀌는가?

■ 설계에 대한 기본적인 진실이 드러나고 있는가?

■ 상담을 위한 회의인가 일을 위한 회의인가?

■ 참회의 순간이 있었는가?

■ 일정 목록이 줄어드는가 늘어나는가?

구글은 생각하려면 시간이 필요하다는 사실을 알고 있다.

당신이 무엇을 하는지, 무엇을 만드는지는 모르지만, 만들어내는 제품에 창조적인 생각을 보여 주지 못한다면 당신, 팀, 제품 모두 정체될것이다.

모든 중요한 의사 결정과 문제는 당연히 시간을 들여 신중하게 고려해야 한다는 것이다.

process, wiki, documentation

그룹의 위키를 만들자… 위키가 있으면 문서의 중요한 정보를 불필요한 이메일로 전달하는 대신 위키에 올리라고 지시할 수 있다. 당신이 바로 전도자가 되는 것이다. 정보에 대한 어떤 질문에도 “위키를 확인해 보세요.” 라고 대답하고, “거기에 없는데요.” 라는 대답을 들으면 “그럼 추가하세요.” 라고 대답한다.

그룹이 위키를 사용하는 목적은 팀의 정보 저장고를 만드는 것뿐 아니라 이를 사용하는 습관을 들이기 위함이다. 정보를 찾아야 할 경우 그들의 사고 과정은 “누구를 방해하지?” 가 아니라 “위키에 이 정보가 있을까? 없다면 왜 없는 거지?” 가 되어야 한다. 정보를 얻기 위해 팀원들이 서로를 방해하는 것을 긍정적으로 여기지만, 중요한 정보라면 일주일에 세 번씩이나 하던 일을 멈추고 메일 수신함을 뒤지지 않고도 어디선가 찾을 수 있어야 하지 않겠는가?

상태 보고서를 기밀 또는 비밀로 생각하는 관리자들이 많은데, 당황스런 일이다. 당신의 상태 보고서를 많은 사람들이 볼 수 있도록 공개하면 사람들에게 쉽게 발견되며, 많은 사람들이 보고 있음을 아는 상태 보고서 작성자는 보고서를 열심히 작성할 것이다.

두 번째로, 더 많은 사람들이 더 많은 정보를 얻을 수 있게 됨으로써, 당신은 조직이 더 효율적으로 커뮤니케이션하도록 돕고 있다.

세 번째로, 블로그를 참조하면 다음 보고서를 쉽게 만들 수 있기 때문에 상태 보고서를 위한 정보 수집 과정이 수월해진다.

이 보고서를 지속적으로 보내기만 하면 된다.

작업을 시작하기 전의 작업 예측은 매우 어려움을 기억하자.

작업, entropy

세상은 당신이 쫓아가기에는 너무 빠르게 변하고 있으며 이를 두 가지 관점에서 바라볼 수 있다.

■ 과업 관리, 개인 목표, 할 수 있다는 태도 등의 적극적인 마음가짐을 통해 내 세상은 내가 통제할 수 있다고 믿는다. 나는 불가능한 일을 성공적으로 해낼 것이다.

■ 세상을 통제할 수는 없지만 내 자신을 끊임없이 바꾸어 엔트로피의 파도를 탈 것이다.

엔트로피 파도 타기는 자신감이 필요하다. 토니 로빈스” 식의 연설가적 자신감이 아니라 불가능에 끊임없이 도전하고 거기에 적응하며 얻게 되는 개인적인 자신감이다.

이직

처음 90 일을 위한 목록을 제시하겠다.

1. 늦게 퇴근하고 일찍 출근하라

2. 모든 점심 식사 초대에 응하라

3. 약어에 대해 항상 질문하라

4. 정말로 멍청한 말을 하라

5. 술자리를 함께 하라

주의: 다음 세 가지가 마지막에 열거된 데에는 이유가 있다. 당신이 어느 정도 신뢰를 쌓기 전에 해서는 안 되는 행동이며, 아직 채 얻지 못한 당신에 대한 믿음이 위태로워지지 않으리라는 확신이 필요하다.

6. 누군가에게 할 일을 지시하라

7. 논쟁을 하라

8. 당신의 계파를 찾으라

누군가를 고용하는 것은 큰 모험이다. 전화 면접과 두 번의 사내 면접에서 후보를 완벽히 파악할 수 있다는 생각은 말이 안된다. 당신이 얻는 것은 성향일 뿐이다. “긴박한 상황은 어떻게 대처하죠?” 라는 질문을 하겠지만 진짜 긴박한 상황이 닥치기 전에는 그들의 진정한 반응을 알 수 없다.

채용해야 한다. 그룹을 늘리고 성장시켜야 하며 그러기 위해 이력서와 약간의 대화만으로 새로운 사람에 대한 모험을 해야 한다. 훌륭한 주도자와 팀 면접이 후보자에 대한 직접적인 데이터를 수집하는 가장좋은 방법이라고 믿겠지만 거기에 만족해서는 안 된다. 그들의 블로그를 읽어 보자. 오픈 소스에 공헌을 하고 있는지 확인하자. 그가 쓴 글을 읽어 보자. 직접적인 면접으로 그 사람을 어느 정도 이해해 볼 수있지만 추가적인 정보는 당신이 이상한 사람을 고용하는 위험을 줄여줄 것이다.

meeting, 심리전 안정감

도움이 되는 회의는 연설이 아닌 논쟁이 벌어지는 것이다. 내가 말하는 동안 당신이 동의하지 않거나 이해하지 못한다면 고개를 끄덕이지 말고 내게 항의해야 한다.

team

해답은 중간이다.

유기농은 직관과 열정으로 기계공의 맹점을 보완해 주며, 기계공은 서투른 유기농이 전속력으로 달려들 수 있는 건강하고 탄탄한 기반을 마련해 준다. 바로 이것이 팀에 필요한 정신이다.

결국은 팀이다. 이 모든 조언은 당신의 자유 전자를 대상으로 한 것이지만 그들이 제아무리 천재라고해도 그들 역시 팀의 일부라는 점을 잊지 말자.

micromanagement

미시적인 관리자는 자신의 요청을 매우 자세히 설명하므로 일체의 생각할 여지를 주지 않는다. 자신의 계획이 진행되는지 끝없이 확인한다. 모든 의사 결정을 자신과 함께 하게 만든다. 계획에서 벗어나는 일이 생기면, 바로잡으려 한다.

이런 꽉 막힌 환경에서 일하는 것을 상상이나 할 수 있나? 왜 이것이 지옥과 같은지 이해할 수 있겠는가? 미시적인 관리는 동료에 대한 배려가 배제되어 있을 뿐 아니라, 관리자의 비전이 항상 옳다는 의미를 내포한다. 관리자로서 나는 그룹을 전진시킬 의무가 있지만, 정작 일을 하는 것은 그들이기에 스스로 방향을 선택하게 한다. 나는 조용히 지켜볼 뿐이다.

미시적인 관리자는 믿지 않는다. 그렇기도 하지만 더 중요한 점은 그들이 모른다는 사실이다. 자신이 관리하는 사람들에 대한 이해 없이 그들의 업무에만 관심을 갖는다. 이렇게 되면 직원들은 상사가 자신을 믿지 않는다고 생각하며 사기가 떨어지고 상사의 지시만을 기다리며, 그룹 내에 좋지 않은 분위기가 형성된다.