Leader Different 리더 디퍼런트

들어가며 사람을 중시하는 리더는 실패하지 않는다

조직의 위기를 경영자가 극복했다는 사례는 역사상 단 한 건도 없다. 모든 조직의 위기는 리더가 극복했다.

조직원을 아끼고 조직의 안녕에 집중하는 리더는 절대 실패하지 않는다.

1장 우리는 안전한 직장을 원한다

1. 보호를 받는다는 것

'성공을 향한 열망'과 '조직을 위하는 마음'은 서로 희생하고 봉사하는 조직 문화에 꼭 필요한 요건이다. 그리고 그런 조직 문화는 서열에 관계없이 모든 계층이 서로 보호하는 조직에서 형성된다.

2. 직원은 누군가의 가족이다

리더가 진정한 인간적 리더십을 펼치면 조직 문화를 망가뜨리는 주범인 내부 경쟁이 사라진다. 자기 자신을 스스로 지켜야 하는 문화에서는 기업 전체가 악화된다. 하지만 서로 신뢰하고 협력하는 문화에서는 직원들이 단결해 기업이 더욱 강해진다.

리더는 직원을 바꾸지 않는다. 직원이 일하는 환경을 바꾼다.

진정한 리더란 바로 이런 것이다. 강한 기업을 만드는 일이란 바로 이런 것이다. 리더가 된다는 것은 부모가 되는 일과 같으며, 회사는 새로운 가족과 같다. 건강할 때나 아플 때나 변함없이 서로 보살펴줄 가족 말이다. 부모 같은 리더 아래서 직원들은 가족에게 하듯 회사에 충성한다.

3. 소속감, 그리고 안전망

단순히 기술만 갖췄다고 해서 영웅적인 조직이 탄생하는 것은아니다. 조직이 놀랄 만한 성과를 내느냐 마느냐는 구성원들이 하나의 팀으로서 얼마나 단결하는지에 달렸다.

리더가 조직 내에 안전망을 형성하면 직원들을 위협하던 내부 위험 요소가 사라진다. 내부 위험에 신경쓸 필요가 없어진 직원들은 그렇게 아낀 자신의 시간과 에너지를 외부 위험으로부터 조직을 보호하는 데 사용하게 된다.

4. 허나 이상과 현실은 다르지 않은가

2장 우리를 도와줄 강력한 힘

5. 인류가 겪어낸 시행착오

6. 이기적 호르몬 vs 이타적 호르몬

스티븐 콜베어 Stephen Colbert는 긴장된 상황에 웃는 일이 얼마나 중요한지 설명하며 이렇게 말했다. "웃는 동시에 두려워할 수는 없다.” 그의 말이 옳다. 실제로 웃으면 엔도르핀이 분비된다. 너무 심하게 웃으면 장기에 경련이 오는데, 그 통증을 느끼지 못하게 하기 위해서다... 긴장된 상황에서 가벼운 농담을 주고받으면 긴장이 풀리고 마음이 편해지므로 우리가 원하는 일을 제대로 해내는 데 도움이 된다.

불명확한 목표가 아니라 구체적이면서도 진행 상황을 측정할 수 있는 목표를 주면 달성할 확률이 올라간다.

<스타워즈>Star Wars 와 같은 영웅물을 과도하게 좋아해 약간 사회 부적응자가 된 듯하다고 느끼는 사람들도 코믹콘Comic Con 같은 만화 축제에 참여해 동지들을 만나면 엄청난 동질감을 느낀다. 우리는 자신과 비슷한 사람들과 함께 있을 때 소속감과 안전감을 느낀다. 집단의 일원으로 인정받는 기분이 들고, 경계선에 위태롭게 선 듯한 불안감이 사라진다. 인간은 무엇보다 소속감을 열망한다. 안전망 안에 있다는 안전감을 열렬히 추구한다.

악수는 서로 신뢰하겠다는 의지를 상징하는 신체적 접촉이다. 심지어 계약 조건을 뛰어넘는 의미를 부여하기도 한다.

(옥시토신 이야기)

7. 감정적 스트레스 호르몬, 코르티솔

근무 환경이 어떤지, 그리고 사람들과 어떤 방식으로 교류하는지는 매우 중요하다. 근무 환경이 좋으면 사람들이 효율적으로 협력하는 데 꼭 필요한 신뢰감이 형성된다. 원시시대부터 내려온 신체는 우리가 직면하는 위험이 구석기시대의 야생에서 발생하는지 현대적인 근무 환경에서 발생하는지 구분하지 못해 모든 위험에 똑같이 반응한다. 생존하기 위해 코르티솔을 분비하는 것이다. 만일 리더들이 거짓말하지 않고, 경영이 어려워지더라도 직원들을 해고하지 않으며, 인센티브 제도가 직원들 간의 경쟁을 유발하지 않는 형태라면 옥시토신과 세로토닌 수치가 올라가 결과적으로 조직 내 신뢰도가 높아지고 협동하는 분위기가 만들어진다.

이것이 바로 일과 삶의 진정한 균형이다. 일과 삶의 균형은 근로 시간이나 직장에서 받는 스트레스와는 아무 관계가 없다. 우리가 직장에서 느끼는 안전감과 관련이 있다. 집에서는 안전감을 느끼지만 직장에서는 느끼지 못한다면 일과 삶의 균형이 맞지 않는다고 여기게 된다.

“리더들에게 '이제부터 어떤 직원도 해고하지 못하며 시장 상황과 관계없이 매출과 수익 성장은 꾸준히 달성해야 한다'라고 말하면 그들이 통제할 수 있는 요소, 즉 채용,교육, 개발 같은 일에 신경 쓸 수밖에 없어집니다." 넥스트점프의 리더들은 신입 직원이 입사하면 그가 성장하도록 돕는 일을 최우선 과제로 삼는다.

이런 문화를 만들려면 기업의 리더가 그렇게 하겠다고 결정하기만 하면 된다. 직원들이 자연스럽게 성장하고 조직의 이익을 추구하고자 노력하는 환경을 만들 힘은 리더에게 있다. 기업의 문화와 가치가 명확하게 정의된 다음에는 모든 조직 구성원에게 리더이든 아니든 리더처럼 행동하고, 기업의 핵심 가치를지키며, 사내 안전망을 튼튼하게 유지할 책임이 생긴다.

8. 진정한 리더는 마지막에 먹는다

우리는 평등이라는 개념을 좋아하지만 사실 세상은 평등하지 않으며 앞으로도 모두 평등할 일은 결코 오지 않을 것이다.

지위는 생물학적인 개념이며 실제로 얻어야만 마음으로도 느낄 수 있다. 이 연구에 따르면 지위를 속이려고 한 사람들은 실제로 인생의 다른 요소도 속이려고 하는 경향이 컸다.

미 해병대 조지 플린George Flynn 중장은 이렇게 말한다. “리더가 치러야 할 비용은 개인적인 이익을 포기하는 것이다."

(배리웨밀러) 채프먼이 정말 뛰어난 리더라는 사실이 드러난 순간은 그가 이 제도를 도입한다고 발표할 때였다. 그는 직원들에게 이렇게 말했다. “우리 모두고통을 조금씩 분담하는 편이 낫습니다. 그래야 큰 고통을 혼자 짊어지는 사람이 나오지 않을 겁니다."

모든 리더의 목표는 균형을 맞추는 것이다. 도파민이 주된 화학 물질로 작용하면 더 많은 일을 성취할 수 있지만 아무리 돈과 권력을 많이 얻어도 외롭고 공허할 것이다. 우리는 다음번 자극을 찾아다니며 즉각적인 반응을 원하는 삶을 살고 있다. 하지만 도파민만 가지고는 오래가는 것을 만들 수 없다. 반대로 우리가 히피족 공동체에서 산다면, 즉 옥시토신만 폭발적으로 분비될 뿐 측정 가능한 구체적인 목표나 야망 없이 산다면 성취감이라는 강렬한 감정을 느끼지 못할 것이다. 사람들에게 아무리 사랑받는다 해도 실패한 기분이 들 것이다. 다시 말하지만, 우리 목표는 이 사이에서 균형을 잡는 것이다.

3장 우리가 직면한 현실

9. 옳은 일을 할 수 있다는 자신감이 필요하다

그것이 바로 신뢰다. 우리는 사람들이 규칙대로만 행동하기를 원하지 않는다. 규칙을 어겨야 할 때는 어길 줄도 알기를 바란다. 규칙이란 일반적인 상황에서 지키는 것이다. 규칙이 있는 이유는 위험을 피하고 모든 일을 순조롭게 진행하기 위해서다.비상상황 대처 지침이 있더라도 전문지식을 쌓은 특별한 사람들이 규칙을 어겨야 할 때를 알리라 믿는다.

신뢰에 따른 이점을 개인과 집단 모두 누리기를 원한다면 반드시 서로 신뢰해야 한다.

리더의 책임은 직원들에게 규칙을 가르쳐주고, 그들이 능력을 개발하도록 훈련시키며, 자신감을 키워주는 것이다. 그 과정에서 리더는 반드시 한발 물러서서 직원의 능력을 믿고 그들이 해야 할 일을 잘 해내리라고 신뢰해야 한다.

10. 스노모빌을 사막에 가져간다면

이 협동 능력 때문에 현대 세계의 가장 큰 역설이 등장한다. 발전을 추구하면서 점점 더 협력하기 어려운 환경을 만들어왔다는 점이다.

직원들이 얼마나 똑똑한지는 중요하지 않다. 직원들이 얼마나 협력하는지를 보면 그 조직이 앞으로 성공을 거두고 역경을 극복할 수 있는 집단인지 아닌지 확실히 알 수 있다.

신뢰와 헌신은 대뇌변연계에서 분비되는 화학 물질의 영향으로 발생하는 하나의 감정이다. 그러므로 측정하기 어렵다. 우리가 다른 사람에게 행복해지라고 명령할 수 없듯 다른 사람에게 나를 신뢰하라고 말하거나 뭔가에 헌신해달라고 강요할 수는 없다. 이런저런 일이 일어난 다음에야 충성하거나 헌신하고자 하는 마음이 생기기 때문이다.

4장 우리는 어쩌다 이 지경이 되었을까

11. 호시절 - 대공황 - 베이비붐

반대되는 두 가치가 서로 밀고 당기며 대립할 때 모든 것이 안정적으로 유지된다. 균형이 중요하다.

12.1981년, 악순환의 시작

1981년 8월 5일 정리해고가 공식적으로 사용되기 시작한 날이다.

경영학 이론이나 개념이 일반적인 관습으로 받아들여지기 시작한 정확한 날짜를 꼭 집어 말할 수 있는 경우는 드물다. 하지만 대규모 정리해고의 경우에는 가능하다. 1981년 8월 5일, 로널드 레이건Ronald Reagan 대통령은 1만 1,000명이 넘는 항공 관제사를 해고했다.

기업에서 어떤 행동이 용인되고 어떤 행동이 용인되지 않는지 정하는 새로운 기준을 리더가 마련했을 때 장기적으로 얼마나 큰 파장이 일어나는지

리더들의 이 같은 새로운 우선순위는 신뢰와 협력을 쌓는 데 필요한 기반 자체를 뒤흔들었다. 자유 시장 경제를 규제해서가 아니다. 숫자만으로 경쟁하느라 사람이 가장 중요하다는 사실을 잊었기 때문이다. 조직이 혁신하고 진보하며 경쟁자를 누르는 데 가장 크게 힘쓸, 살아 숨 쉬는 사람이야말로 가장 가치 있는 자산이라는 사실을 잊었다. 사람보다 성과를 중요하게 여기는 일이 자유 시장 경제에 더 악영향을 미친다.

관리자가 나를 관리하는 회사에 출근하고 싶은 사람은 없다.우리는 리더가 이끌어주는 회사에 출근하고 싶어 한다.

5장 '추상적'이라는 적

13. 추상화가 사람을 죽일 수 있다

14. 현대에서의 추상적이라 함은

15. 어떻게 구체적 현실에 집중할 수 있을까

정치인이든 회사원이든 우리가 직업적으로 책임을 다해야 할 사람들을 진정으로 섬기고 싶다면 그들에게 해줄 수 있는 가장 가치 있는 일은 그들과 개인적으로 아는 사이가 되는 것이다.

우리는 모든 사람을 기억하지 못한다. 그래서 '던바의 수' Dunbar's Number가 약 150이다... 게다가 던바 교수의 연구 결과에 따르면 사람들은 집단이 150명 이상으로 커지면 그 이하일 때보다 덜 열심히 일하고 서로 덜 돕는 경향이 있다. 수많은 기업이 비용 효율성에만 초점을 맞추고 인간관계의 효율성에는 관심을 두지 않는 현 상황에서 이 연구 결과는 의미가 크다. 대규모 조직을 관리하는 힘은 결국 인간관계에서 나온다.

큰 조직의 경우 규모를 관리하고 안전망을 튼튼하게 유지하려면 위계 구조에 의존할 수밖에 없다. CEO는 직원들이 추상적인 개념일 때도 이론적으로는 그들을 보살필 수 있지만, 진정으로 직원들을 돌보려면 추상적인 개념이 실질적인 개념으로 바뀌어야만 한다. 규모가 큰 조직을 제대로 관리하는 단 한 가지 방법은 계층별 관리자들에게 권한을 주는 것이다. 계층별 관리자를 그저 직원들을 조종하고 통제하는 사람으로 봐서는 안 된다. 그들은 권한을 지닌 리더가 되어야 한다.

우리가 하는 일이 얼마나 의미 있는지 상사가 아무리 떠들어봐야 그 영향을 눈으로 직접 확인할 때의 효과 발끝에도 미치지 못했다.

인간의 생물학적 특성을 떠올려보라. 우리는 천성적으로 자신이 다른 사람에게 도움이 될 때 생물학적으로 의욕을 얻고 동기가 부여되는 협력적인 동물이다.

첫 데이트를 멋지게 끝낸 이후나 채용 면접에서 마음에 쏙 드는 지원자를 만난 뒤에 드는 강한 긍정적인 감정은 사랑이나 신뢰가 아니다. 이는 보통 도파민이 폭발적으로 분비되어 그동안 찾아 헤매던 것을 이제야 발견했다고 느끼는 감정이다.

우리가 누군가를 신뢰하기까지 정확히 시간이 얼마나 걸리는지 연구한 자료는 없다. 다만 그 기간이 7일보다는 길고 7년보다는 짧으리라는 것은 안다. 좀더 빠른 사람도 있고 좀더 오래 걸리는 사람도 있을 것이다. 얼마나 걸릴지는 아무도 알 수 없지만 참을성 있게 기다려야 한다는 점만큼은 확실하다.

16. 균형이 깨진 조직

6장 파괴적 풍요

17. 리더십 레슨 1: 기업 문화가 제일 중요하다

1990년대 이전에는 골드만삭스에 정리해고라는 개념이 없었다는 것이다.

조직 문화가 약한 곳에서는 '옳은 일'이 아니라 '나에게 이익이 되는 일'을 한다.

“내가 멘토가 되어주거나 커리어에 관해 조언해주길 바란다면 큰 착각이에요." 직원은 리더를 따라갈 수밖에 없다.

18. 리더십 레슨 2: 기업 문화는 리더가 결정한다

오닐은 메릴린치의 직원 중심적인 문화를 장애물로 보고 없애기를 바랐다. 메릴린치는 원래 '마더 메릴' Mother Merrill이라는 애칭으로 알려져 있을 정도로 일하기 좋은 회사였다. 오닐은 그런 문화를 대놓고 혐오했다. 유약하고 목표가 불분명하며 자신의 앞길을 막는 문화라고 여겼다. 그는 건강한 기업 문화를 육성하는 데는 아무런 관심도 없이 그저 경쟁하고 또 경쟁하는 문화를 만들었다. 외부 경쟁자가 아니라 직원들끼리 맹렬히 경쟁하는 문화였다.

(마크 보던 MarkBowden) "독재적인 리더는 오로지 자신의 부와 권력을 지키기 위해 존재한다" "권력은 독재자를 서서히 세상에서 고립시킨다."

"상명하달식 문화에서 리더가 틀리면 어떻게 될까? 모두 절벽 아래로 떨어진다."

 

 

 

 

19. 리더십 레슨 3: 무조건 솔직하게 행동하라

 

자기 행동을 책임진다는건 그 행동을 할 때 책임지는 것이지 발각되고 난 뒤에 책임지는 것이 아닙니다. 그래서 문제가 된 겁니다.

 

'정직'integrity이라는 단어를 '도덕적 혹은 예술적 가치의 규범을 확고히 따름'이라고 정의한다.

나는 미래의 가치를 믿는 리더를 존경한다. 사람을 첫 번째로 꼽는 리더를 존경한다. 그리고 정직이 조직의 기반이라고 믿는 사람에게 깊은 충성심이 든다. 리더에게 이런 신념이 있어야 조직 구성원들이 동료와 조직을 위해 헌신하는 강한 문화가 형성된다.

솔직하기만 하면 신뢰를 형성할 수 있다. 그게 전부다. 더 복잡한 공식은 없다.

20. 리더십 레슨 4: 가까워지는 게 먼저다

누구든 진정한 리더가 되려면 복도를 돌아다니며 직원들과 시간을 보내야 한다. 해병대는 이를 '눈 맞춤의 리더십'이라 부른다.

우리가 사회적 동물로서 서로 신뢰하고 협력할 때 가장 생산성이 높다는 사실은 다시 말해 신뢰와 협력이 이뤄지지 않으면 일이 제대로 돌아가지 않는다는 뜻이 된다.

우정과 신뢰는 사흘 안에 형성되지 않는다. 정기적으로 시간과 에너지를 쏟아야만 생긴다.

21. 리더십 레슨 5: 숫자를 경영하지 말고 사람을 이끌어라

천재인 리더는 조직을 떠날 때 자신의 전문성과 천재성을 전부 들고 간다. 반면 리더가 조직 전반에 권한을 분배할 줄 아는 겸손한 사람이라면 기업은 한 사람에게만 의존하지 않게 되고 생존 능력이 더욱 향상된다. 이런 구조에서 리더는 모든 것을 지휘하고 통제하려 들지 않는다. 어떤 상황에서도 스스로 지휘하고 통제할 수 있도록 직원들을 훈련하고 양성하고 보호하며 안전망을 관리하는 데 모든 에너지를 쓴다. 이것이 리더의 유산을 보호하고 리더가 떠난 뒤에도 회사의 성공을 오랫동안 이어가는 가장 좋은 방법이다.

직원이 사랑하지 않는 회사를 고객이 먼저 사랑하는 일은 결코 없다. 직원 대다수가 외부 위험으로부터 리더에게 보호받고 있다고 느껴야만 비로소 회사 외부에 있는 고객들도 안전망에 들어올 수 있다. 보통 안전망의 가장 바깥쪽, 말하자면 최전방에 있는 직원들이 외부 위험에 가장 취약하다. 대개 클라이언트나 고객을 가장 많이 만나는 사람이기도 한다. 그들이 보호받고 있다고 느낀다면 리더의 반응을 두려워하지 않고 고객에게 봉사하기 위해 최선을 다할 것이다.

7장 중독된 사람들로 넘쳐나는 사회

22. 결국, 문제는 우리다

리더십은 생명을 책임지는 것이지 수치를 책임지는 것이 아니다. 관리자는 실적 수치와 결과를 챙기지만 리더는 직원을 보살핀다.

23. 어떻게 해서든 중독에서 벗어나야 한다

24. 밀레니얼 세대를 이해하려면

각 세대를 일반화할 수 없다고 생각하는 사람도 있겠지만 인격 형성기에 어떤 경험을 했는지에 따라 개인과 집단의 정체성이 형성되는 것은 사실이다.

밀레니얼 세대는 성장 과정에서 세 가지 중요한 요소에 크게 영향을 받았고 그 영향은 앞으로도 계속될 것으로 보인다. 바로 부모의 과잉보호, 기술의 보편화, 즉각적인 만족감을 얻는 다양한 기회다. 현재 그들이 일하는 직장 환경에서 이 세 가지 요소는 모두 부정적인 영향을 가져올 수 있으며 때로는 이 때문에 갈등이 일어나기도 한다.

인간관계는 생존뿐 아니라 성취감을 느끼는 데도 아주 중요하다

8장 리더가 된다는 것

25. 인간적 유대감이 열쇠다

세상의 위협에 맞서려면 우리를 신뢰하는 다른 사람의 도움과 지지가 필요하다.

해병대에서는 신뢰의 유대감이 깊이 형성된 자신들의 문화를 '무형 자산'이라 부른다. 이런 문화는 조직 구조를 강화하고 정직성을 높은 수준으로 유지하는 데 도움이 된다. 신뢰와 사랑으로 가득한 구조에서는 오히려 도파민에 중독되기 어렵다. 옥시토신이 많이 분비되는 환경에서는 신뢰가 더 강하게 형성되고,사람들이 옳은 일을 하고자 더 큰 위험을 무릅쓰며, 서로 더 많이 돌본다. 그러면 결국 기업의 성과도 개선된다. 이런 집단에서는 그 안에서 살고 일하는 사람들이 안전망을 강하게 유지한다.

26. 함께 헤쳐나가는 고난

우리는 쉽게 얻을 수 있는 것에서는 진가를 발견하지 못한다. 열심히 노력해야만 얻을 수 있는 것이나 절대 구할 수 없는 것에서만 가치를 느낀다. 땅속 깊은 곳에 묻힌 다이아몬드든 커리어의 성공이든 인간관계든 힘들고 고된 과정이 수반되어야 가치가 생긴다.

이렇게 인간이라는 종이 고난을 극복하기 위해 함께 노력해야만 하는 상황에서 번영할 수 있다면 우리가 해야 할 일은 풍요로운 현시대의 고난을 새로 정의하는 것이다. 우리는 새로운 상황에 다시 적응해야 한다. 이 복잡한 환경에서 우리가 타고난 모습대로 행동하려면 어떻게 해야 하는지 이해해야 한다.

성공한 기업의 리더들이 혁신을 이루고 직원들에게서 충성심과 사랑을 끌어내고 싶다면 기업이 직면한 문제가 무엇인지를 절대적 용어가 아니라 그들의 상황에 맞는 상대적 용어로 다시 정의해야 한다. 다시 말해 안전망 밖에 존재하는 위험과 기회가 기업 규모에 알맞게 과장되어야 한다.

직원들에게 진정으로 동기를 부여하려면 이용 가능한 자원을 넘어서는 도전이 필요하다. 아직 오지 않은 세상을 향한 비전이 필요하다. 회사에 일하러 올 이유가 필요하다. 단순히 성취해야 할 큰 목표만 있다고 해서 되는 일이 아니다. 위대한 기업의 리더들이 하는 일이 바로 이것이다. 그들은 무엇을 어떻게 해야하는지 아무도 모르는 어려운 일을 도전 과제로 삼는다.

1960년대 스탠리 밀그램이 권위와 복종의 실험을 수행한 결과, 더 높은 권위를 향한 신념이 있는 사람은 그렇지 않은 사람보다 다른 사람을 해칠 수 있는 명령을 따를 가능성이 현저히 낮다는 사실이 밝혀졌다.

27. 진정한 리더를 찾아서

“리더가 되고 싶다면 매분 매초 모든 사람을 섬겨야 한다."

진정한 리더십은 제일 높은 사람만을 위한 요새가 아니다. 리더십이란 그 집단에 속한 모든 사람이 짊어질 책임이다. 물론 직급이 높은 사람이 더 큰 규모로 일할 권위가 있기는 하지만 우리 모두 각자의 자리에서 안전망을 더 튼튼하게 유지할 책임이 있다. 오늘부터 다른 사람들에게 도움이 되는 작은 일을 시작해야 한다. 하루에 하나씩이라도.

부록 밀레니얼 세대를 어떻게 이끌 것인가

기업 리더들은 좋든 싫든 막내 직원들의 특성에 맞게 회사 운영 방식을 약간 바꿔야 한다... 기업들도 시대에 뒤떨어지지 않도록 전략과 경영 철학을 수정할 수 있고, 또 그렇게 해야만 한다.

밀레니얼 세대뿐 아니라 모든 조직 구성원의 성장을 돕는 보편적이면서도 훌륭한 리더십

회의실에 휴대전화 반입을 금지하라

컴퓨터 대신 종이에 메모하도록 권장하라

리더십을 가르쳐라

피드백을 주고받는 법을 가르쳐라

밀레니얼 세대 직원들을 활용하라

밀레니얼 세대는 무엇을 해야 하는가

자신의 문제를 스스로 해결하라

일을 완수할 때까지 밀어붙여라

부정적인 피드백을 요구하라

자신의 공적을 희생하라

휴대전화를 멀리하라

부모는 무엇을 해야 하는가.

디지털 기기 없이 가족 여행을 떠나라

계약서에 서명하라

본보기를 보여라

부모가 되는 것은 힘든 일이다