가짜 팀을 진짜 팀으로 바꾸는 40가지 아이디어 팀십

★★★★☆ 2023.05.29 별 생각없이 읽었는데 오래 전부터 조직 문화 관련한 일을 해온 저자라 그런지 여러가지 다시 생각해보거나 잊었던 것들을 생각해볼 수 있어서 좋았다. 다만 극단적으로 이야기한 건 아니겠지만 문서화가 불필요하다고 한 부분에 대해서는 좀 회의적이다. 저자의 의도는 아마 형식적이고 불필요한 보고를 위한 보고같은 문서화가 필요없다는 의미일 거라고 짐작하지만, 문서화가 부실해서 업무에 문제가 되는 경우도 여전히, 정말 많기 때문에 이 부분은 개인적으로는 다르게 생각한다.

‘팀TEAM’ Together Everyone Achieves More. ‘모두가 함께 힘을 모아 더 높은 성과에 도전하는 것’

• 이 말도 좋은데, 약간 변형해 TEAM together everyday achieve more라고 쓰는 걸 더 좋아한다

리더십과 팔로워십은 팀의 성공이라는 같은 방향성을 갖는다. 리더라고 리더십만 발휘하려고 해서는 안되고, 팔로워라고 해서 팔로워의 역할에만 국한되어서도 안된다. 팀의 성공을 위해서라면 어떤 역할을 수행하는지는 중요하지 않다.

팀을 보다 팀답게 만드는 모든 노력 팀십

팀원 개인 차원의 팀십은 ‘팀의 성공을 우선하는 마음과 행동’

팀 차원의 팀십은 ‘팀의 약속을 만들고 실천하는 것’

팀원 개개인의 팀의 성공을 우선하는 마음과 행동을 통해, 그리고 팀원들이 다함께 약속을 만들고 실천할 때 팀워크 수준이 높아진다.

1 한 방향 정렬

‘아폴로 신드롬 The Apollo Syndrome’… ‘똑똑한 사람들이 모여 바보 같은 결과를 내는 현상’… 개개인의 역량은 탁월하지만 팀으로는 형편없는 모습

솔직한 소통이 가능한 조직은 탁월한 조직이 될 가능성이 매우 높은 조직

<팀 효과성 진단 문항>

<팀 효과성 진단 결과 피드백>

모든 팀은 존재 이유, 즉 미션을 가지고 있다. 그리고 그 미션은 고객으로부터 나온다. 다시 말하면 팀의 미션은 ‘고객과 고객에게 기여하는 것’에 대한 명확한 답변

‘팀 슬럼프’를 벗어날 수 있는 한 가지 방법… ‘작고 빠른 성공 Quick Win’에 집중

팀이 슬럼프에 빠졌을 때는 일단 팀의 활동 무대를 좁히는 ‘선택과 집중’의 전략이 필요

변화 계획 수립

실행 계획 수립

점검 계획

‘약속된 플레이’

관계가 좋든 나쁘든 상관없이 팀에서는 팀워크가 반드시 이뤄져야 한다… 필요한 상황에 약속이 있는지를 살펴야 하며, 약속이 없으면 약속을 만들어야 하고, 약속을 약속한 대로 잘 지킬 수 있도록 해야 한다. 이것이 팀워크 수준을 높이는 가장 현실적이며 효과적인 방법

• 이런 걸 항상 sports, 야구로 비유를 하는데, 팀원간의 관계와 무관하게 특히 수비 상황에서는 약속한 플레이, 중계나 커버 플레이의 경우 이런 부분이 매우 중요하고 또 가장 명확하게 드러내는 상황으로 볼 수 있다

안 좋은 팀이 좋은 팀이 되는 방법은 오로지 한 가지… 팀원 모두가 팀을 위해 무엇을 해야할지 생각하고 그것을 실천하는 것

팀의 변화를 만드려면 무엇보다 우선해서 팀원 모두가 팀의 주인이 되는 길을 선택… 팀원은 팀의 성공을 위해 어떤 식으로든 팀에 기여할 의무

2 솔직한 소통

<일 갈등 vs. 사람 갈등>

자존심 싸움을 하거나, … 욕심이 보일 때 ‘사람 갈등’이 발생

감정이 흔들린다는 것은 두뇌가 정상적으로 작동하지 못하고 있다는 증거

공동의 목표가 최우선

<소신 vs. 고집>

문서를 읽는 고객 관점에서 내용이 잘 이해되지 않는 것이라면 문서로서의 존재 가치가 없다

‘지식의 저주 The Curse of Knowledge’ … 어떤 것을 일단 알게 되면 그것을 알지 못했던 상태를 잊어버린다는 의미

• Avengers에서 Thanos때문에 유명해져서 요즘엔 모르는 사람이 없지만, 개발자들 사이에선 monad에 대한 설명에서 자주 보던 이야기라 최소한 functional programming에 약간만 관심이 있는 사람들이라면 다들 널리 알고 있었다

• 이 페이지의 내용에 대해서는 동감하지 않는다. 문서를 작성하는 이유는 소통을 위해서인게 맞는데, 이 소통은 현재의 소통만을 위한 게 아니다. 오히려 과거의 소통을 다시 찾아보고 서로 이야기했던 게 맞는지 확인하거나, 다른 관련자들에게 전달하거나, 그걸 바탕으로 앞으로 일을 어떻게 진행할지 구상하는 등 다시 확인해야 할 일이 대다수이다. 메신저에 기록된 대화는 비록 글을 써서 작성하더라도 모든 맥락을 담지도 못하고 정리된 생각도 아니기 때문에 대화가 끝났을 때 서로 같은 생각을 하고 있는지 확신할 수 없다. 그래서 정리된 형태의 회의록(물론 잘 정리해야 한다)이 필요한데, 저자같이 경험많은 사람이 이 부분을 모르지 않을텐데 왜 이런 생각을 했는지 잘 모르겠다. slack이 엄청난 성공을 거둬서 최소한 startup에서는 de facto standard communication tool이 되었으나, 어떤 회사도 slack 하나만으로 일하진 않는다. slack만으로는 일을 진행할 수 없기 때문이다.

• 이 페이지 역시 마찬가지이다. 쓸데없는 문서 작성에 들이는 시간이 아까운 것도 맞고, 회의 시간에 문서를 본다는 구실로 노트북 화면만 쳐다보는 팀원들이 회의에 아무 도움도 안 되고 오히려 자신의 시간을 낭비하는 경우도 많다. 하지만 말로 설명하면 일을 절대 제대로 진행할 수 없다. 말을 기록하지 않으면 업무에 대한 걸 확인하기 위해서는 다시 대화가 필요할 뿐만 아니라 서로 기억하는게 맞는지 재확인하는 작업도 있어야 한다. 이 과정에서 같은 업무에 대해 서로 다른 견해를 가진 경우가 대부분이라 결국 시간을 다시 써야 할 뿐만 아니라 안 좋은 경우에는 서로간의 신뢰에 금이 가기도 한다. 결국 문서 정리에 시간을 들여서 잘 기록하고 서로 확인을 하는 과정을 가지는 게 일반적으로는 오히려 시간을 아낄 수 있는 방법이라고 생각한다.

너-전달법 You-Message은 … 공격당한다는 느낌이 들어 감정이 상할 수밖에 없는 화법

나-전달법 I-Message 을 통해 상대는 공격을 당하지 않았으니 공격할 일도 없다. 대화가 서로에게 편해지는 것

<경력사원의 마음 상태>

신규 팀원이 팀에 들어왔을 때 모든 팀원들은 그가 팀에서 잘 적응하고 역량을 잘 발휘할 수 있도록 다방면으로 도와줄 수 있어야 한다.

기존의 팀원들끼리도 함께 일하는 데 문제가 많은 상황이라면 새로운 팀원을 잘 받아줄 이유도 없고 여유도 갖지 못할 것… 좋은 팀문화를 갖는다는 것은 그 자체로 조직의 경쟁력

3 일취월장하는 팀원

<HRD 팀의 역량 리스트>

역량 Competency은 일을 잘하기 위해 필요한 지식/스킬 / 행동... 업무 성과와 연계된 것이 아니라면 ... 능력 Ability ... 프로페셔널은 현재 수행하는 일을 보다 잘하기 위한 역량 개발을 우선시하여야 한다

한 사람이 보유하는 지식은 결코 공짜로, 그리고 쉽게 다른 사람에게 전이되지 않는다

진짜 중요한 지식은 암묵지의 형태로 좀처럼 표현되지도 않고 다른 사람에게 전이되지도 않는다… 지식의 전이는 사람과 사람의 만남을 통해서 가능… 일회적인 것이 아니라 반복적이고 지속적인 만남

조하리의 창 Johari's Window

개방 영역 Open Area은 자신도 알고 타인도 나 자신에 대해 아는 영역. 비밀 영역 Hidden Area은 자신이 타인에게 밝히지 않은 숨기는 영역

맹인 영역 Blind Area은 자신은 모르지만 상대가 나 자신에 대해 알고 있는 영역... 미지 영역 Unknown Area은 나도 모르고 타인도 모르는 영역

본인의 성장과 주변 사람과의 신뢰 관계 형성을 위해 ‘개방 영역’을 넓혀야 한다… 내가 모르는 나(맹인 영역)에 대해 알게 되면서 성장… 타인이 몰랐던 나(비밀 영역)에 대한 이해도가 높아지면서 신뢰 관계를 형성

우측 방향으로 넓히는 방법은 동료로부터 피드백… 성장이 이뤄지려면 무엇보다 자기객관화가 먼저

“제가 잘하는 것이 있다면 무엇일까요?”

“제가 고쳐야 할 것이 있다면 무엇일까요?”

‘개방 영역’을 아래 방향으로 넓히는 방법은 자신의 솔직한 생각과 상황을 동료들에게 알리는 것이다. 나의 생각과 상황을 보다 잘 이해하는 동료일수록 좋은 관계를 형성하게 될 가능성이 높다.

4 팀 사기를 높이는 긍정 에너지

필요하다고 생각하는 것 한가지를 선택

목표가 명확할수록 보다 똘똘하고 실질적인 실천 아이디어가 도출

중요한 것은 일상적이고 지속적인 노력

5 성과를 촉진하는 wow 아이디어

고객의 니즈를 알려면 고객 속으로 깊숙이 들어가야 한다

‘리틀벳Little Bets’… ‘어떤 아이디어를 찾아내고 발전시키고 시험하기 위해 부담없이 해봄직한 시도’… ‘위험부담없는 작은 시도’

리틀벳의 일곱 가지 효과

• 부담 없이 추진할 수 있다.

• 자신감 있게 추진할 수 있다.

• 다양한 시도를 할 수 있어 구성원의 역량이 향상된다.

• 자원 투입이 적어 이해관계자들을 쉽게 참여시킬 수 있다.

• 실패하더라도 후유증이 없으며 재빨리 새로운 시도를 할 수 있다.

• 실행 절차가 복잡하지 않아 강한 추진력을 갖는다.

• 빠른 피드백과 교정이 가능해 성공 가능성을 높일 수 있다.

• 저자도 썼지만 결국 Agile의 원칙과도 이어지는, 생각해보면 생활의 대부분의 영역과도 연결할 수 있는 이야기

동종을 배우는 것은 모방이다. 모방 전략으로는 절대 1등이 될 수없다. 하지만 이종 벤치마킹은 모방이 아니라 창조다. 창조는 서로 관계없어 보이는 것들이 연결되는 것이다. 여전히 유효한 경영기법

조직 또한 엔트로피 증가의 법칙이 작용… 불필요한 일을 버리고 그 자리에 새로운 일을 받아들이는 것… “어떤 일을 할까?”가 아니라 “어떤 일을 버릴까?”… 꼭 필요한 일과 기능만 남은 최적화된 팀으로 진화

변화를 추진할 때 기존의 것을 그대로 유지한 상태에서 뭔가 추가로 할 일을 찾는 경향… 놓았을 때 혹시 발생할지 모르는 문제에 대한 두려움

• 정말 맞는 이야기. Less is more를 모두 알지만 simple is not easy와 같이 정말 필요한 부분만 남기는 건 굉장히 어려운 일이라는 걸 다시 한 번 되새기게 된다

<ERRC 프레임워크>

Eliminate Reduce Raise Create

AAR After Action Review 과업을 수행하고 나서 돌아보는 회고의 시간을 가질 때 유용한 도구

AAR의 네 개의 질문

첫째, 처음에 기대했던 ‘목표 수준은?

둘째, ‘현재 수준은?

셋째, ‘목표와 현재 수준간 차이가 발생한 원인은?

넷째, 향후 해야 할 일은?

AAR에서 가장 중요한 것은 신뢰… 사람이나 업적에 대한 평가의 장으로 활용해서는 안되… 오로지 일 자체에만 초점… 유일한 목적은 ‘일을 통해 배우는 것’… 향후 시행착오를 줄이자는 것