The Goal 당신의 목표는 무엇인가?

생산성 한 회사가 그 회사의 목표치에 점점 다가가는 일련의 행위. 회사가 목표치에 접근할 수 있도록 하는 모든 행위를 생산적이라고 한다면, 그 반대의 행위는 비생산적

목표를 정확히 파악하지 못하는 한 생산성이라는 말은 아무런 의미도 없다

기업의 목표 투자수익률 현금유동성 순이익

 

 

 

현금 창출률 판매를 통해서 돈을 창출해내는 비율

재고 판매하려는 물품을 만드는 데 투자한 총액

운영비 재고를 현금으로 전환하기 위해 쓰는 총비용

조직 전반에 관한 사안, 부분적인 최적 조건 X

현금 창출률 시스템 내부로 들어오는 돈(수입)

재고 시스템 내부에 잠겨(쌓여) 있는 돈

운영비 현금 창출률을 높이기 위해 나가는 돈(지출)

완전히 소모한 돈은 모두 운영비, 팔 수 있는 돈은 모두 재고

판매될 수 있는 투자는 재고, 보유 자산은 운영비

전 직원이 쉬지 않고 일하는 공장의 효율성은 최악

 

 

 

 

경영자들의 생각. 가능하면 생산능력을 시장 수요와 일치하도록 조정하고, 남아도는 자원을 끊임없이 재배치해 생산능력을 분배. 인력도 마찬가지

균형 잡힌 공장을 만들어가려고 노력할수록 그만큼 파산에 가까워진다

진정한 목표는 운영비와 재고를 줄이면서 동시에 현금 창출률을 올리는

종속적 사건 (dependent events) 어떤 사건이 일어나려면 꼭 그전에 한 가지 혹은 여러 가지 사건이 발생해야 한다. 즉 후속 사건은 선행하는 사건과 연관되어 있다

종속적 사건들이 '통계적 변동 (statistical fluctuations)'이라 불리는 또 다른 현상과 결합될 때 중대한 일

통계적 변동 (statistical fluctuations) 예측 가능한 정보와 예측 불가능한 정보의 차이

성공적으로 운영하는 데 필요한 중요한 요인들은 대부분 사전에 정확하게 결정할 수 없는 것들

 

재고량이 증가할 때 현금 창출률은 상대적으로 전체 시스템의 부조화로 감소

재고가 증가하면 현금 창출률은 떨어지고, 운영비는 늘 것

가장 느린 속도를 유지하는 대원이 현금 창출률을 규정

선행 작업의 최고 편차가 그 이후 연속 작업의 출발점

 

 

 

개별 부문에만 집착해서도 안 되고, 개별 부문만을 손질해서도 안 된다. 전체 시스템의 최적화에 기반을 두고 노력해야 한다

병목 자원(Bottleneck resource) 생산능력이 수요와 같거나 적은 자원

비병목 자원(Non-bottleneck resource) 생산능력이 수요보다 큰 자원

시장 수요와 공장의 제품 생산 속도 간에 균형... 생산능력이 아니라 생산 속도와 균형을 맞춰야 한다

최적의 조건은 생산 속도가 시장수요보다 약간 느린

병목 자원을 갖고 있다는 건 그냥 현실. 병목 자원이 뭔지 알아낸 뒤 그것을 조정해서 생산 속도를 통제하라

 

문제의 근원에 집중

병목지점에 있는 자원의 생산량이 수요와 같아질 수 있는 방법을 찾자

 

병목 자원에서 낭비한 시간은 현금 창출률의 감소로 이어진다

 

 

완제품 생산능력은 병목 자원의 생산능력과 일치

첫 번째 원칙 병목 자원에서 생산 자원의 시간이 낭비되지 않도록 하는 것

두 번째 원칙 병목 자원의 부하량을 덜어내 비병목 자원으로 옮기기

중요한 것은 흐름을 유지하는 일

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(비병목 자원) 시장 수요가 흡수할 수 있는 만큼만 이용 가능... 제약 요인은 생산이 아닙니다. 마케팅 능력

비병목 자원의 이용 정도는 그것 자체의 잠재력을 기준으로 결정하는 게 아니라, 다른 어떤 제약 요인을 기준으로 결정해야 한다

비병목 자원으로 병목 자원보다 더 많은 작업을 한다고 해서 생산성이 높아지는 게 아니라 정반대. 재고만 늘어난다. 목표에 반대되는 행위

자원을 작동(activation)하는 것과 자원을 가동(utilization)하는 것은 별개

자원을 '가동하는 것'은 시스템의 목표 달성을 위해 자원을 활용하는 것

자원을 '작동하는 것'은 ... 그 작업으로부터 창출되는 이익과는 상관없이 현장에서 벌어지는 일상적인 활동

비병목 자원을 최대로 작동하는 것은 아주 어리석은 행위

개별 부문에서만 최적화를 추구하는 시스템은 가장 비효율적인 시스템

필요한 것은 원자재 투입 시기와 병목 자원들을 연결하는 신호를 결정하는 일

 

첫 번째 단계: 작업 준비 시간(Setup time) 기계가 다음 부품 가공을 위해 준비하는 동안 그 부품이 기계를 기다리는 시간

두 번째 단계: 가공 시간(Process time) 원자재가 완제품으로 생산되기까지 실제로 소비되는 시간

세 번째 단계 : 대기 시간(Queue time) 원자재를 가공해야 할 기계가 먼저 투입된 원자재를 처리하면서 대기가 발생하는 시간

네 번째 단계: 유휴시간(Wait time) 대기 시간과는 달리 원자재가 조립될 다른 부품을 기다리는 데 소비하는 시간

리드타임 (Lead time)이 짧아지면 고객들의 주문에 좀더 빨리 대처. 주문에 더 신속히 대처할 수 있다면 우리는 시장에서 경쟁력을 갖게 된다

 

생산능력의 균형을 맞추려고 노력해서는 안 됨. 초과 생산능력 필요. 흐름과 수요가 균형을 이루도록 하는 것

종속성. 비병목 자원의 경우 시스템의 이익을 창출하는 자원의 활동 수준은 자원의 잠재력에 의해서가 아니라 시스템의 다른 제약 조건에 의해 결정

자원을 작동(activation)한다는 것과 자원을 가동(utilization)한다는 것은 동의어가 아님

병목 자원은 현금 창출률과 재고 모두를 결정

'돈을 번다'는 목표와 관련지어 평가

 

기존의 관행을 깨부숴야 할 때는 반드시 두 번 세 번 생각한 다음에 말

기술. 상대방을 설득하는 방법, 기존의 관행을 걷어내는 비결, 변화에 대한 반발을 제어하는 기술

 

5단계 시스템

제약요인(constraint)

 

5단계 시스템

1단계 제약요인을 찾아낸다

2단계 제약요인을 최대한 이용할 수 있는 방법을 선택한다

3단계 다른 모든 공정을 위의 결정에 따라 진행한다

4단계 제약요인을 향상시킨다

5단계 만일 4단계에서 제약 요인이 더이상 성과를 제약하지 않게 되면 다시 1단계로 돌아간다

병목 자원의 중요성 인식

새로운 상황에서 과거의 방법을 답습한다는 건 위험한 일

기업이란 작은 단위의 집합, 즉 여러 사슬이 서로 종속적으로 연결된 집단

기업이 복잡하면 복잡할수록 다양한 고리들 간의 상호의존성은 더 높아질 것이고, 따로 독립적으로 움직이는 사슬의 숫자는 점점 줄어들게

'무엇을 바꾸어야 하는가?', '어떤 방향으로 바꾸어야 하는가?', '어떻게 변화를 일으킬 것인가?'... 관리자가 가져야 할 가장 근본적인 역량