원온원

(일반적인 면에서는 이미 다 아는 내용이지만, 이걸 이렇게 자세하게 볼 수 있고, 좀 더 전문적인 형태로 읽을 수 있는 점이 좋았다. 이런 대화가 많은 회사들에 더 퍼져서 우리 업무 문화의 잘못된 점 — 일방향 통행 — 이 좀 사라지고, 상하위 직급간의 대화가 좀 더 원활해지면 좋겠다. 결국 그래야 성과도 날 테니)

커리어 코칭 GROW 모델 — Goal(코칭 목표 정하기), Reality(현재 상황 파악하기), Options(대안 탐색), Will(실행 의지 확인)

명칭도 중요한 경우가 있지만(특히 변화를 위한 분위기 환기가 필요할 때), 정말 중요한 건 역시 내용과 의미. 하향식으로 이뤄지는 게 아니라 정말 수평적으로, 구성원이 함께 이야기 하느냐

나도 1 on 1에서 창업하고 싶다는 이야기를 한 팀장이 있는데, 별로 당황할 일은 없었다(나이먹어서 그런가?). 나의 경우는 내가 창업 경험은 없기 때문에

1. 원하면 지인인 창업자와 이야기할 수 있는 기회를 마련해주겠다고 하고,
2. 다만 그와 별개로 어차피 여러가지 준비는 계속 해야하므로 기술이나 매니지먼트 측면에서 나에게 배울 수 있는 건 다 배우고(속된 말로 빼먹을 건 빼먹으라고 이야기함) 

천천히 준비하라고 말함.

‘OKR CFR이 전부다’라고 말할 정도로 OKR은 CFR이라는 대화를 중요하게 여깁니다. CFR은 ‘Conversation(대화), Feedback(피드백), Recognition(인정)’이라는 의미를 가지고 있습니다.

Conversation : 서로가 등등한 입장에서 의견을 주고받는 대화
Feedback : 더 성장하거나 성과를 내기 위해 개선되어야 할 행동과 결과를 공유하는 대화
Recognition : 잘하고 있는 행동과 결과를 인정/칭찬하는 대화

Johari’s window 조해리의 창

무의식 영역 (Bind)
1. 매월 1회씩 팀원과 무기명으로 피드백을 주고받고, 그 중 1가지씩 행동 변화를 위해 노력한다. STOP, START, CONTINUE).
2. 분기별 업무 몰입도 진단을 통해 몰랐던 구성원들의 불편과 니즈를 듣고 반영한다.
3. 회사 안에 심리적 안전감을 갖고, 성장에 도움을 주고 받을 수 있는 피드백 시스템과 문화를 구축한다.

미공개 영역 (Hidden)
1. 모르는 것이 있을 때 ‘나 이거 잘 모르는데, 조금 알려주세요”라고 이야기한다.
2. 매월 1번씩 정기적인 팀 미팅을 통해 ‘서로의 경험, 지식, 강/약점을 공유하는 시간을 갖는다.
3.백문 백답을 서로 작성하고 공유한다(온보딩),

※ 공통 : 원온원 세션을 주 1회 갖는다. 새로운 맴버가 들어올 때마다 MBTI 워크숍을 통해 서로의 다름을 이해하는 시간을 갖는다.

(요즘 MBTI가 제2의 혈액형화가 되는 듯 해서 좀 거부감이 있지만 의도는 알겠다)

정답이 리더에게만 있을 때 원온원은 실패한다.

정답은 없다.

새로운 팀장이 왔을 때 가장 중요하게 관리해야 하는 행동이 있습니다. 그것은 ‘점령군이 되지 말아야 한다’는 것이죠.

(역시 이미 알고 있는 일이지만 내가 그러지 않았나 되돌아보게 됨)

팀장이 되었을 때 또는 팀장으로 경력 입사했을 때 가장 중요한 것은 팀원들에 대해 빠르게 파악하고, 서로를 알아가는 시간을 갖는 것입니다. 그리고 다음으로 중요한 것은 협업하는 부서의 리더들과 친밀한 관계Rapport를 형성하는 것이죠.

(역시 맞는 말이긴 한데, 현재 회사에서 하도 Rapport에 대한 이야기를 많이 듣다보니, 이게 없어서 더 강조를 한다는 생각이 들었음)

회사마다 목표와 성과를 관리하는 방법은 다양합니다. 어떤 회사는 KPI, 최근에는 스타트업을 중심으로 OKR이라는 도구를 많이 사용하죠. 이 둘의 차이는 무엇일까요? 저는 목표를 설정하는 방법과 기준이라고 생각합니다.

OKR은 쉽게 달성하기 어려운 난이도의 목표를 설정하고, 이를 위해 구성원들이 주도적으로 자신의 과업에서 어떤 도전적인 행동과 변화를 시도할 것인지에 초점을 맞추고 있습니다. 달성률이 아닌 지금까지 해보지 못했던 도전과 학습 그리고 변화, 이를 통해 개인과 팀의 성장을 추구하는 것이 OKR입니다. 반면 KPI는 팀과 직무별로 중요하게 여기는 지표를 정하고, 이를 어떻게 달성할 것인지에 초점을 맞추고 있습니다.

(나도 여전히 구분이 어렵다)

(성과가 나지 않을 때, 또는 업무 태도에 문제가 있을 때 이야기하기 가장 어렵다. 세상일이 다 그렇지만 나쁜 이야기하는 게 어려운 법. 그래서 내가 드는 비유도 팀내 불화는 항상 성적이 안 좋은 팀에서 발생하지 1, 2위를 달리는 팀은 거의 없다는 점)

‘팀원이 리더보다 더 원온원 대화를 하고 싶어 하는 모습을 보일 때’가 아닐까요?

(그럼 정말 성공적인 1 on 1일 듯)

(Netflix의 postmortem email. 여러모로 Netflix가 요즘의 업무 문화에 많은 영향을 미쳤다).

(내가 정말 똑똑한 요즘 사람을 못 만나서 그런지 모르겠으나 이런 전형적인 마케팅 용어/이야기는 별 도움이 안 된다고 생각한다. 당연히 그동안의 쌓인 지식의 수혜를 받았으니 전 세대에 비해 최신의 트렌드나 변화에는 익숙한 게 당연하지만 그게 정말 개인의 능력은 아니라고 생각함)

메시지보다 메신저가 중요하다.

(이건 어느 정도 공감이 간다. 내가 종종 하는 말 중에 하나가 같은 잘못을 해도 좋게 보는 사람이 하면 ‘사람이 실수 할 수 있지~’이지만, 싫게 보는 사람이 하면 ‘역시 쟤가 저렇지…’라고 하는 법이라고 말하는데, 같은 맥락일 듯)

원온원을 할 때 모든 문제를 리더가 해결해야 한다는 마음은 책임감이 아닌 강박입니다.

(그래서 나는 항상, 당신들이 할 수 있는 일은 처리하되, 그럴 수 없는 일은 당신의 상급자에게 escalation시키라고 말한다. 매니저나 x장 같은 직책은 그걸 위해 존재하는 사람들이고, 나도 그러려고 있는 사람이라고)